摘要：文第一部分回顾了绩效管理的四种典型方式，并对OKR做了简单的介绍；本文第二部分对OKR的目标及关键结果的不同要求进行了说明，并分享了具体的OKR实例，最后对OKR的具体工作开展思路、步骤予以了分享。
【干货分享：如何制定OKR实施方案？
我是一家互联网的HR主管，公司之前没做过绩效考核，今年新增了不少人，老板说要做OKR激励员工。我网上找了一些资料，感觉内容都是大同小异的，看完还是不知道怎样把O和KR的部分关联全员。请问各位老师，这个OKR的方案我要怎样做呢？
如何制定OKR实施方案？】
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【摘要：本文第一部分回顾了绩效管理的四种典型方式，并对OKR做了简单的介绍；本文第二部分对OKR的目标及关键结果的不同要求进行了说明，并分享了具体的OKR实例，最后对OKR的具体工作开展思路、步骤予以了分享。】
一、绩效管理四方式：
现在市场上比较典型的绩效管理方式有四种，下面我先对这四种绩效管理方式予以初步介绍：
（一）MBO-目标管理：
所谓的目标管理（Management By Objectives）是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。
目标管理认为利润是实践一系列目标后的间接结果，认为管理中第一是目标，其次才是过程。对于管理过程中的空置，目标管理希望员工自我约束并注重自我发展，更多的采用参与式的管理。在管理过程中重点关注什么是对的，鼓励团队合作。目标管理适用于柔性企业、知识型员工。
（二）KPI——关键绩效指标：
所谓的KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标，关键绩效是指影响企业价值创造的重点经营活动的结果和过程，来自于公司战略目标决策经过层层分解产生的战术目标。量化要求指标具有可操作性，易于获得，并能够被定量的或定性的衡量。
在使用KPI做绩效管理过程中要注意两点：
1、跟战略和组织相关的才是KPI；
2、不要为了量化而量化。
（三）BSC——平衡积分卡：
平衡计分卡是1992年，由Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的一种战略绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从财务、客户、内部运营、学习发展四个维度进行评估。
（四）OKR：
O-目标：组织想实现什么——具体指企业、部门、团队和个人在未来的一段时间内渴望达成的业务目标。
KR-关键结果：组织如何实现目标——对已设定好的目标的过程性或结果性描述，用于支持目标的实现；一般来说，大部分的KR是基于具体数值的。
在拆解时，OKR从公司愿景和使命拆解起——>一个一个目标——>确认对应每个目标的关键结果——>对应每个关键结果拟定一个一个的对应的、具体行动计划。
很多互联网公司都在使用OKR进行绩效管理，比如谷歌、领英、英特尔。
Tips：本文第一部分对目前市场上比较经典的四种绩效管理模式进行了简介，对OKR的初步内容进行了展开，并且指出OKR是互联网企业采用比较多的一种绩效管理方式。
二、OKR制定有方向：
对于题主在题干中提到的“看完还是不知道怎样把O和KR的部分关联全员”问题，需要从对于目标和关键结果在设定时的不同要求来讲起：
在设定时，对于目标“O”的要求是：
1、能传递公司与战略价值；
2、有野心、适度紧张的；
3、上下级需要对目标达成一致；
目标不宜过多，不要超过3-6个。
在设定时，对于关键结果“KR”的要求是:
1、可以有效地支持“目标”实现；
2、最好是客观可衡量的；
3、 更多的来自从下至上，上下级需就KR达成一致。
每个目标对应3-5个关键结果。
好的OKR设立示例：
目标O：市场开发体系完成初步建立；
关键结果KR:
1 针对业务特点，目标客户达到20家，初步形成金融市场口碑；
2 建立至少8家有规模的第三方渠道（其中包括重点渠道3家），签订合作协议，并初步完成首次业务合作；
3 尝试建立零售直销管理体系（5月前完成），建立开展全员销售的系统与机制。
以上示例是上下级对目标、关键结果达成一致的设立范例，供题主参考。
具体工作开展思路如下：
1、拟定贵司OKR管理制度（附相关表单）；
2、公示推广之后进行试行；
3、进行OKR部门负责人层级的培训：包括公司战略规划的学习、制度的学习、OKR设立的方法及原则、OKR整体推广计划时间表、等——统一标准化语言和管理动作。
4、组织各部门提炼部门级别2023年工作目标——O；
5、按照OKR模板，制定各部门OKR目标，并及时与贵司人力资源部沟通，确定各部门OKR结果汇总到人力资源部；
6、人力资源部组织各部门OKR结果直接与公司老板面对面沟通确认；
7、待明确部门OKR后，进一步分解至员工层面——配套动作——人力资源部组织相关事宜及相关层级培训工作），分解完成确认后，按照制度进行考核管理即可。
Tips：本文第二部分OKR的目标及关键结果的不同要求进行了说明，并分享了具体的OKR实例，最后对OKR的具体工作开展思路、步骤予以了分享，希望对题主的工作有所帮助。
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10楼 戀沵囮裑哋渫
感觉现在大多数公司用的考核方法不少KPI就是OKR，其他的方法比较少见。
丛晓萌
@戀沵囮裑哋渫：你要问一下你经历过多少公司，这些公司是否可以代表大多数公司~
管理不是凭感觉来的，评论更不能凭感觉说哦~
丛晓萌
@戀沵囮裑哋渫：这个跟不同企业的管理水平发展阶段及所在生命周期相关，不要以偏概全哦~
11楼 兜兜里有
其实最难的是在设置指标。
丛晓萌
@兜兜里有：OKR的指标不是设置出来的，而是分解之后“谈”出来的~
丛晓萌
@兜兜里有：OKR的指标不是“设置”出来的，而是分解后“谈”出来的~
9楼 漂流瓶899321
老师这个内容非常的全面呢，谢谢老师的分享！
丛晓萌
@漂流瓶899321：不客气~
丛晓萌
@漂流瓶899321：不客气~
8楼 左左19891005
晓萌老师示例中的kr有个写多少月前完成，那这个是说明要用季度来考核或者是半年度考核吗？
丛晓萌
这个就要看OKR制度里的考核规则（月度、季度、半年度）是如何设置的了~
丛晓萌
你理解的方向对，KR中的有些具体表述是要跟《OKR考核管理制度》中对于考核周期（月度、季度、半年度）相关的~
7楼 qzq76
对于绩效，我是真的不喜欢，所以每次都不能静下心去学习。
丛晓萌
@qzq76：不管你喜欢还是不喜欢，绩效就是人力的一个模块~它就在那里~
丛晓萌
@qzq76：不管你喜欢不喜欢，绩效作为人力的重要模块之一就在那里~
如果你真心的不喜欢，就不要强迫自己，不去学呗~对公司管理层来说，你的喜欢与否不重要~
6楼 期待百度
打卡学习！
丛晓萌
@期待百度：欢迎~
丛晓萌
@期待百度：欢迎~
5楼 空巷丝雨
打卡
丛晓萌
@空巷丝雨：欢迎~
丛晓萌
@空巷丝雨：欢迎~
4楼 学子李
大多数公司的绩效就是为了坑人设置的。
丛晓萌
@学子李：请问你经历过几家公司？如果你作为HR认为做绩效就是坑人的，那我为你的经历及职业素养而感到汗颜~
丛晓萌
@学子李：你要先想想你自己的职业生涯经历过多少家公司——你经历的这些公司能不能代表“大多数公司”？
如果作为一位HR，你是这么看待绩效的，那我觉得挺可悲的~言尽于此吧~
3楼 乔哥
打卡
丛晓萌
@乔哥：欢迎~
丛晓萌
@乔哥：欢迎~
2楼 大卡
丛晓萌老师——
本篇文章来自丛晓萌老师的分享。丛老师善于从实际案例入手，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
丛晓萌
@大卡：感谢大卡老师推荐~
1楼 豆豆发芽了
谢谢分享！
丛晓萌
@豆豆发芽了：不客气~