金三银四，要亮剑，先磨剑

“金三银四”是传统的人员招聘旺季，很多行业精英在拿完年终奖后都会在这个季节考虑跳槽，而很多企业也会借这个机会对企业内部的人力资源配置进行升级。然而，“金三银四”只是一个基于员工异动大数据的归纳，现实是仍然有很多人在这个季节无法找到心仪的职位，同样也有很多企业在这个季节不能获得心仪的人才。

做“35+”职场宠儿

最近，关于中国足球的一条新闻在各媒体广泛传播，内容是某俱乐部青训球员认为俱乐部开出的月薪7000，三年劳动合同不合理。很多“大V”也对中国足球的一系列政策提出诟病，某“大V”提出，足球运动员吃的是青春饭，职业生涯也就那么十几年，巅峰期也就5年左右……

我们不对中国足协的政策发表任何看法，但是这个“大V”提出的观点和我们面临的35+困惑何其相似：一个本科生23岁毕业，从23岁到35岁一共12年，经过3年菜鸟期和4年成长期，一般到30岁左右能成为公司骨干，除了一部分行业稀缺人才和在业务领域出类拔萃的人才可以通过跳槽获得更好的发展，大部分人在35岁以后就会面临就业歧视。

虽然全国人大代表、温州大学人文学院研究员蒋胜男提议取消公务员报考“35岁门槛”，引发社会广泛关注。但是作为已经跨入或即将跨入35+的我们要怎样才能在“金三银四”这个招聘旺季成为职场的宠儿呢？

作为一个职场人，我们在刚刚进入职场的时候一定要问自己一个问题：“如果三年后换工作，我的核心竞争力是什么？”

以人力资源管理从业者为例，如果只会做筛选简历、通知面试、办理入职、收集培训需求、组织培训、核算工资、缴纳五险一金、统计考勤等日常事务工作的话， 相信这名HR的“35+职场危机”一定会提前到来。那么人力资源从业者的核心竞争力究竟是什么呢？笔者认为可以从三个方面来分析。

• 保持领域内的专业度

优秀的人力资源从业者必须成为业务领域的专家。例如，一个优秀的招聘人员一定要善用结构化思维的面试方法来进行人才识别，所谓结构化面试思维是指能根据人才素质模型，熟练运用各种面试方法，以结构化面试的形式进行人才胜任力的判断。这句话虽然很简单，但其实包含了很多字面意思无法完全囊括的工作内容，简而言之就是要求一个优秀的招聘人员具备工作分析、胜任力模型搭建、基于提升面试信度和效度的面试设计能力、演绎归纳（信息编码）能力等，只有具备这些能力的招聘人员才可能会提升人才识别的信度和效度，才会在招聘环节给企业创造更多的附加价值。

当然，保持领域专业度不仅仅是对专业知识掌握的广度和深度，更重要的是在知识层面培养解决问题的能力。只有能够解决问题的人才可以被称为领域内的专家，只有能够用于解决问题的知识才是有用的知识，只有知行合一的能力才是正在的专业竞争力。

• 保持对最新领域的学习

优秀的人力资源从业者必须保持对领域内的新知识和发展趋势进行学习并对新领域的知识保持客观、正确的认识。自2013年开始，越来越多的人开始学习OKR、三支柱、阿米巴经营，HRBP也成为很多HR从业者的发展目标，TD、OD、LD更是高薪的代名词。虽然一个优秀的HR必须保持对新领域知识学习的热情，但需要提醒的是对新的知识、工具、方法要保持客观的认识。事实证明，任何工具和方法的实行都需要再特定的环境才能发挥最佳效果，虽然OKR成就了谷歌，但KPI仍然让IBM这只大象跳起优美的舞蹈。

所谓基础不牢，地动山摇。保持对新领域知识的学习热情固然重要，但其根本还是要培养兴趣，打好基本功。zongli对青年学生说：“不管你将来从事什么职业，有什么样的志向，一定要注意加强基础知识的学习，打牢基本功和培育创新能力是并行不悖的，所谓树高千尺，营养还在根部， 把基础打牢了，那将来可以触类旁通，行行都可以写出精彩。”

因此，而要想成为业务领域的专家，不仅需要良好的基础知识，还需要以危机意识进行驱动并持续挑战非舒适区的动机。另外，在学习上也要把握三个原则：“学习要以解决问题为目的、学习要以提升胜任力为目的、学习是分阶段的，需要循序渐进。”只有这样才能让对最新领域知识的学习转化为持续的专业竞争力。

• 培养经营意识

优秀的人力资源从业者必须具备经营意识。任正非先生说过，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。因此，人力资源从业者的经营主要是指对人才的经营。从工作内容上看，人才经营的工作贯穿于选、育、用、留的各个阶段，从工作结果看，人才经营的核心是提升人效。

我们常用的人效指标包括人均产值、人力成本利润率、这两个指标又可以衍生出关键岗位流失率、任职资格达标率等指标。但是，人力资源不能当指标的搬运工，要懂得以终为始，让人力资源管理工作实现对业务的驱动。

虽然以上三个提升核心竞争力的要点是针对人力资源，但这三个要素同样适用于其它岗位。无论你在什么行业、无论你在什么岗位，只要你在自己的领域能保持与时俱进的学习精神，只要你能将知识转化为解决问题的能力，只要你具备良好的经营意识，那么你就有极大的概率成为 “35+”的职场宠儿。

做人才采购型企业

企业在招聘中有两个角色，当人才供不应求或企业对人才的吸引力不足时，企业的角色是营销员，目的是让更多人了解企业，让理想的求职者选择企业；当人才供大于求或企业是行业标杆的时候，企业的角色是采购员，目的是从众多求职者选出最好、最适合的员工加入企业。当然，不是所有的企业都能做人才采购型企业，但企业一定可以被经营成“人才采购型企业”。

• 体系思维经营

很多时候，面对企业中出现的管理问题，我们会习惯性的采用“头疼医头、脚疼医脚”的策略进行应对，但往往很难实现管理预期。就像屋里的灯不亮了，可能是灯本身的问题，也可能是开关的问题，还可能是线路问题。人力资源管理也是一样，需要对整个体系进行系统设计，才能在营运中减少管理问题的出现。

我们常说培训是企业给员工的福利，很多企业要求员工必须参加特定的培训才能晋升，这就可能在管理中产生一种误解：“培训可以提解决员工胜任力不足的问题”。但是，培训只能对员工胜任力的提升起着锦上添花的作用。根据盖洛普咨询公司的一项研究，能通过培训在短期实现改善的是知识和技能，而处于冰山之下的素质、动机是很难通过培训来进行提升的，因此要解决员工胜任力不足的问题，企业应该从人力资源的源头做起。

从理论来说，人力资源管理的起点不是招聘，而是基于企业战略的工作分析。工作分析的结果会生成岗位说明书，在岗位说明书中，岗位职责决定了对员工的任职资格要求，其中基础任职资格决定了岗位对员工的最基本要求，胜任力模型决定了岗位对绩优员工的要求。只有在招聘环节获取了具备将工作做好潜力的员工，才可能使人效管理事半功倍。

• 薪酬激励经营

薪酬经营是指要建立可持续的有竞争力的薪酬，让员工涨薪不再依赖跳槽。这里的可持续性是指薪酬设计要兼顾员工发展和企业人力成本的可控性。宽带薪酬为员工提供了薪酬的横向增长渠道，只要员工在岗位上持续做出贡献，其薪酬有机会超过上级的薪酬，但这种薪酬模式也有一个风险，如果管理不当，很可能会造成laji合同。

所谓laji合同是指员工在某一阶段有突出的绩效表现，企业按规章制度予以的加薪，但是在加薪后，员工的工作创造的价值小于企业付出的薪酬成本，进而造成整体薪酬成本升高或人效降低的情况。要避免这种结果，就应该从薪酬结构设计下功夫。首先宽带薪酬应该以年薪的形式呈现，便于总体成本的控制；第二，建立基于组织绩效和改善专项激励的激励体质，变企业发奖金为员工挣奖金；第三，有条件的企业可以推进股权激励，增强核心员工的稳定性。

• 人才发展经营

 人才发展经营是最有难度的工作，人才盘点、九宫格、双通道是人才发展的一套组合拳，但是一定要避免空中楼阁式的职业发展通道。

企业在给员工提供发展通道的时候一定要有相应的标准，虽然很多企业都在内部推行管理序列和技术序列的发展通道，但是认定标准仅仅只是工作年限和常规考核结果，缺乏人才标准。人才标准就是胜任力模型，即做好该岗位工作需要的能力和素质。尤其是技术序列的胜任力模型，千万不能泛泛而谈，一定要结合岗位特性进行建模、评估、修正等一系列管理措施。胜任力建模是人才盘点和人才发展的基础，但起点仍要回到基于企业战略的工作分析，从源头识别人才，让人才发展有了基石，让发展通道基于能力提升而不仅仅只是Title发生变化，让人力资源管理回归效率、回归简单。

• 外部影响力经营

企业做好人力资源内部经营可以对外部影响力经营打下良好的基础，外部影响力经营也是一个持续的过程。以校招为例，如果企业不是行业领头羊，那么通过持续经营是可以提升企业在对口院校影响力的。

笔者曾经服务的企业在提升校招影响力上采用了三种形式，第一是合作建立实习基地，在各个阶段为大学生提供职业辅导，同时利用实习机会提前锁定优秀的对口专业毕业生；第二是学校社团长期合作，由企业高管不定期的参加学校的专题讲座，提升企业在学校的影响力；第三是在校招实施阶段，保证流程创新、内容创新和人才培养创新。

当然，如果企业在行业的知名度不高的话，就需要付出极大的精力和资源才能实现持续提升企业影响力的目的。一般来说，如果企业招聘人数不多、人才要求不高，大可不必花过多的精力在持续提升企业外部影响力上，尤其是一些初创型企业，只要提高稍有竞争性的薪酬，也能满足大部分的人才需求。但在这类企业的HR也必须要做好个人和企业的双向持续经营，才能在招聘旺季敢于亮剑争锋。

综上所述，无论是企业还是个人，要想在招聘旺季中掌握求职或招聘的主动性，都需要持续经营，打造自身的核心竞争力，这样才能保证自己成为“35+”的职场宠儿，才能保证企业成为“人才采购型企业”，才能在招聘旺季做到敢于亮剑、职场争锋。