【选摘】文:苗兆光(中国人民大学管理学博士、华夏基石高级合伙人)
企业发展早期,企业体量逐步增长的过程中,老板会感到力不从心,需要帮手,也想成立高管团队,但通常会发现周围无人可用。能够追随、完成一项具体任务的执行型人才多,能够跟企业家一起形成决策、能够找到对的事情去做、去发起任务的人很少。
老板没有办法,干脆到外面找人,充满期待找来很多简历光鲜的人,付出了颇高的薪水。结果使用一段时间以后倍受挫折:这些高管的基本素质确实比自己原有的干部强,但是这些人折腾起来可能让公司付出的代价远远高于薪水,却没有带来相应的业绩,最后好不容易找来的人一番折腾后又离开了。
到了这一步,企业家会感觉用外来的人不是最佳选择,回过来勉为其难用自己的人,从“瘸子里拔将军”,拔完又极度不满意。一些企业家经常批评高管这不好那不好,反正都是跟自己很久的人怎么骂也骂不跑。但是不管怎么骂这些高管水平也不见提升,过了几年企业仍然处于无人可用的状态。
现实中,很多企业的高管建设容易陷入一个怪圈:长期在低水平上循环。
这是企业真实的困扰,企业需要跳出这种怪圈,需要去思考到底是无人可用,还是不会用?从外面找的人是不是没用对?高管迟迟不见长进,到底是什么原因?
要想解决“高管从哪里来”的问题,我们首先要清晰在什么时间和空间上讨论这一问题。现实中,很多管理者缺乏时间和空间的概念,我们讨论一个问题,一定要清楚这是一个多长时间内可以解决的问题,比如说:高管能力不行,你在短期内就很难解决,能力的提升至少需要以三年为周期;如果说基本素质不行,则需要有更长时间内的打算;如果仅仅是认知问题,那就是个短期问题。还要有空间的概念,你必须考虑有多大的自由度来做这件事,可能公司的资源所限、能力所限,你根本找不来合适的人,你只能使用勉强可以使用的人。最后我们还要清楚,时间和空间是可以转换的:你可以用更长的时间,换取更大的做事空间。
在管理中,经常会出现此类谬误:当讨论短期问题时,给的是长期的办法;当讨论长期的问题时,却用短期的思维来给答案。
我们讨论高管从哪里来的问题,一定要把它放在时间轴上,要讨论:短期从哪里来,中期从哪里来,长期从哪里来。因为篇幅限制,今天我们重点谈短期从哪里来?——开放用人浪淘沙
高管短期从哪里来?现实当中讨论的时候,很多人滔滔不绝告诉你华为的体系是什么样的,阿里的体系是什么样,美的的体系是什么样。这是典型的答非所问。
大公司干部管理是个完善的体系,讲究的是层层培养和选拔,人才长成高管需要若干年,实际上是个长期问题。你要解决短期问题,根本没有那么大的选择空间,必须用现在这点水和现在这点泥,那就得接受现实,在现有的资源状态下去寻找高管。
中期从哪里来?以三年为周期,我们可以借助一些项目,起码去解决高层下面一级的人才不足问题,比如从部门里去选,如果部门级的人能行,在三年的周期上就可以把中层支棱起来,再从中层里选拔高管,这比短期的空间就大多了。
长期的空间会更大。五年,人都可以换一茬。所以在时间轴的每个点上,解决问题的空间大小不同,解决措施和原则也不一样。
短期内企业无法改变自身的资源禀赋,无法让现实中的人一下子把能力提上来。这时候就要开放用人,必须扩大来源,用开放的态度容纳更多的人,要忍耐你用的人不是那么完美。人有潜质,不是你用什么识别手段就能够看得清楚,正所谓“大浪淘沙”,所以要在用当中筛选和调整。
1、无人可用与急需用人的现实
短期用人的基本矛盾:一方面无人可用,另一方面又急需用人
(1)无人可用的现实
众所周知,企业创业时活下去都很困难,而且企业家不一定创业之初就抱有远大理想,奉行长期主义,更多是为了赚到钱,谋生手段而已。很多企业家会说赚到了多少钱,其实他赚的钱不是真正的利润,而是把应当面向未来的投资,放到现在产生的利润里了。人在工作当中,除了干具体的活,还要完成对未来的再生产,你在人力资源方面没有投资,你的人员在学习上、在事业上没有投入,最终就会导致人力资源欠账。
(2)急需用人的要求
企业达到了一定规模,又出现了急需用人的状态。企业在起步的时候,只能干细分领域的事情,专注某一个细分领域,这时候的任务是简单的。在体量增长的过程当中,随着机会窗的打开,能力的积累,品牌的积累,市场的影响力在增加,有了更多的选择权,战略自由度提高了,企业总会进入一些新兴的领域,业务的复杂度高,发现能力跟不上,也需要建能力。
同时,在任务多元化和平台多元化的时候,老板在处理这些任务上精力不够了,他就会急剧产生对“守土一方的干部”的需求。
一方面无人可用,一方面用人需求增加,这时候企业的干部问题,不仅仅是一个管理问题,其实是一个经营问题。你能不能打开,能不能去整合更多的资源?如果你做不到,一定解决不了这个矛盾。当你的资源跟机会不匹配的时候,尤其在面对难以获得的资源时,你必须开放。所以只有一条路——不拘一格用人。所谓不拘一格,无非就是既内部打开,又外部打开。内部打开,你目力所及无人可用,面临这样的资源禀赋只有改变你自己,改变用人标准。
2、内部提拔:不苛求完美
短期内部提拔的原则:不寄希望找完美的人,而是找过得去的人
要优先内部提拔。结合自己在一些企业的体验,和对大企业创业经历的研究,提炼了以下原则:
第一,小步快跑,不虚位以待。很多企业觉得无人可用,找不到部门经理,就提名某某任副经理,括号主持工作。这不仅在民营企业常见,在央企也常见。但这并不是最佳做法。你认为他能力不够,却让他主持工作、承担责任,又不给他足够的权威,打击他的信心。而华为在早期就有一个基本原则:不虚位以待。只要位置需要人,就安排一个人,他可以去适应岗位,正所谓草台班子也要搭。
第二,用人以宽。事实上不只小企业,大企业也找不到合适的人。杜拉克认为,人不是为工作而长的,工作是为业务而生的,人是为了自由而生的,一个职位不可能跟一个人完美匹配,所以做人事决策,不是要做完美的决策,而是要找到过得去的决策。在几个方案当中他更优就可以了。换言之,不是找完美的人,而是找过得去的人来用。
第三,用信得过的人。何享健曾经在美的讲过,人看七成就要用。你不要看得特别准才用,因为你也看不准。为什么要用信得过的人?培养人总要付出代价,用在你信得过的人身上才值得。
如果你用了一个能力有偏差又信不过的人,他在岗位上犯的所有错误都是你培养的代价。如果自己的人老板看不上,就会从外部找人试错,结果这个人试错之后一屁股烂账走了,你培养的目的没达到。
其实你的手下很多人,是在千军万马当中付出了极大的代价走出来的,是你用很大代价培养出来的,所以信得过。什么人才能信得过?有几个标准,包括经历过事件检验,人品可靠,归属感强。比如,经历过关键事件的检验。有个企业的高管,确实视野不怎么开阔,但是老板讲了一个简单的例子:曾经在企业生死存亡的时候,现金流都快断了,融不到资,那些高管就把自己的房子抵押出去给公司贷款过了难关。就算能力不足,视野不开阔,但这些信得过的人,还是要培养,否则将来还是解决不了高管的问题。
第四,学习能力强。人力资源管理领域有个原理——你用的人往往不能跟职位匹配,但是人有一个优势,他能依据工作的要求,通过学习能力获得相应的能力。人的能力弱没有关系,只要学习能力强,就有潜能可以挖掘。如果这人的学习力不强,油盐不进,提拔上来肯定会有问题。
第五,基本思路清晰。所谓思路清晰,就是脑瓜不糊涂。举例来说,我们看小学生,一年级二年级学习都很好,大家都考90分、100分,当知识不复杂的时候,谁有潜质,谁没潜质,靠分数的差距是看不出来的。有些人脑袋里逻辑不清楚,只背标准答案,早期功课不多的时候,他也能学。但是逻辑混乱、概念不清的人,学习力弱,没有培养前途。我们在内部提拔人的时候,如果这人能力不强,但有脑子清楚、思路清晰、对概念理解到位这些特质,就值得把他找出来,提拔起来。
3、外部招聘:能即插即用
短期外部招聘的原则:立足于要搞定的事,来了就能上手的人
在人才断档的时候,尤其是企业进入新行业、新领域,内部没有积累这些知识,现有的人才视野比较窄,内部提拔往往是解决不了问题的,你必须从外部找人。一些长期坚持的原则在短期内就要变通。《基业长青》《追求卓越》这些管理学的经典书籍里有很多宝典式的原则(比如伟大的企业经理人都是自家培养的),在这个时候是不成立的。
在短期需要用人时,你得去找人。有可能你找来的人是淘出来的宝贝,也可能外部的人不忠诚于公司,用不长久。即使他们离开了,这些人也可以激活现有的人,因为外部的人带来了知识,带来了外部企业的成功经验,会冲击和激活我们现有的人。正所谓鲶鱼效应,一些有活力的、有破坏性的鱼放进鱼塘,一池塘的鱼都能活得更健康。阿里从外面找来的大量职业经理人,就把“十八罗汉”激活了。没有这些职业经理人的冲击,十八罗汉也未必能起来。
企业在成长的过程当中,一定要获得知识。获得知识有多种方式,包括参访别的企业,请咨询,自学等。从外部招人,就是企业获得知识的方式之一。从外面招聘的时候,要遵循几个原则:
第一,立足实际,不要有不切实际的期待。
很多企业家总觉得高手在外边,请过来就能点石成金。以某个企业为例,它缺乏高管的时候,我们设计了一些机制,比如把业务分拆为几个事业部,在事业部层面去锻炼人。当时的设计逻辑是,如果一个人不能领导一个事业部,他就不可能领导一个公司。组织切分成几个事业部,在这个层面撑开干部的用人界面,总有一天会有人脱颖而出。这就是高管的来源,甚至老板的接班人就从这里产生。
本来机制设计得挺好,坚持几年,干部就出来了。但是老板一直有个情怀,他相信高手能够靠缘分获得,所以不断从外边找人。来一个就把原来的体系打破,把事业部逻辑弄乱,用失败了又去找新的“缘分高手”,导致其人才体系一直被迫断流,从开始下决心规划人才队伍,到现在20年都没出来效果。
即便在200亿的公司当过VP,当过副职,但是再大的副职跟正职都是两码事,请进来做总经理的时候,我们一定要报以正常的期待。点石成金的都是神话故事,不切实际的期待,会导致要么找不到人,要么会把人用死。尤其中国的职业市场是不成熟的,没有可靠的评估机制和可靠的第三方平台,这里面的人你很难识别,所以要实事求是。高手不会在市场上流浪,再糊涂的老板也不会把显而易见有才华的人放走。
第二,寻找文化共鸣者。
我们知道,好的企业都很重视企业文化传承。我们企业为什么要自己培养人,就是强调文化的传承。阿里是从外部招人比较多的,它不像华为,自产的干部多。阿里的张勇有一个观点,就是文化不一定非得传承,很多时候是看有没有共鸣。如果在外部能找到文化共鸣的人,也可以用。
第三,找做事公道的人。
从外部找职业经理人的时候,一定要找做事公道的人。什么叫公道?我给大家举一个真实的例子。一家20多亿的企业,从一个1000亿的公司挖了一名职业经理人,并且在这家企业干得不错,现在企业已经200亿了。这位职业经理人在1000亿的公司任职时,拿到了上千万的薪酬。当他到了20亿的公司,要多少薪酬?当时职业经理人就讲,如果要1000万薪酬,一个20亿体量的公司是不可能付出的,你再厉害,企业的成本也支撑不了,所以他就理解公司,把薪酬主动降低了。但是也不一定牺牲,他的即时薪酬降低,然后要了一个长期内的递延支付。当我把企业给你做起来,你要把我的损失补上。既尊重市场价值,又尊重现实的支付能力,这就是公道。
这一点对于很多民营企业特别重要,你不能用不能承受的代价去获得人。企业成本上一旦扛不住,就会对人才制造焦虑,会急于让他创造业绩。我们知道一旦出现这样的心理,这些经理人很难创造业绩。
如果是一个公道的人,有长期导向的人,他不会漫天要价。对企业来讲,一定要慎用那些需要以不能承受代价获得的人。我们做咨询跟企业交流也是如此,有一种流派是漫天要价,其实要跟企业做长久,一定需要公道。公道才能持久。
第四,有创业心态。
企业规模不大的时候,本身处于一个不稳定的状态。很多人在几百亿体量的公司里做事得心应手,到了小企业反而不行,因为小企业在成长当中,达不到大企业的条件,他每天都在走以前没有走过的路。所以任何一个职业经理人,到了企业高位一定要有创业心态。创业心态是对高管的一个基本要求。
第五,以任务用人。
为什么叫“以任务用人”?从外部找人不要有培养的心态,但是要有长期关系的心态。外部来的人,价值关系是很难衡量的,能衡量的就是他的能力。你缺的是搭市场营销体系的人,找来一个能力跟你所需匹配,能迅速建功立业者最佳。能力匹配最优先,以任务所需具备的能力优先,这样对企业来讲见效快。这是很重要的。
用外部的人就奉行以任务用人,没有哪个小企业会给一个看不准的人足够的时间空间。高层空降,如果你还只是衡量其基本素质,这是不行的。
第六,未来的眼光。
我们希望职业经理人经历过的事情,也是企业未来面临的事情,所以要尽量从那些规模比自己大一级的企业里找人。
当然“三分在选,七分在用”,这是短期用人的原则,长期看并不一定成立。既然我们开放用人,关键在于人怎么用,能不能用对。比如在华为,任总讲:人才是选拔出来的,我们一定要贯彻选拔制,而不是培养制。
我想讲的是,因为在短期内你没有足够的空间去选拔,没有足够的资源去选拔,所以找的不一定都是合适的人,有很多凑合的成分在。任何测评机制都不能准确地选拔人。虽然选对人的可能性不够大,如果能用对了也挺好,当你找的人不能满足要求,就要在“用”上下功夫,弥补选拔时的错位或是不到位。这是一个基本的原则。
4楼 Candy晚安
老师,下次能不能重点再谈谈中、长期的解决思路?
HR-知识机器
@Candy晚安:这个...文章是选摘的哈,依稀记得之前编辑的时候刻意去掉了一些企业比较难复制,落地的内容。
7楼 钟子期
如果是副总、总经理这种层级的HR要怎么应对呢?
背景:最近准备从集团空降到新的公司负责人力资源的工作,属于集团和政府共同投资成立的公司,集团将是该新公司的大客户。入职前公司已经招聘了一个副总级的角色(之前是想让这个副总的角色负责全盘,但是这个台湾籍的技术型副总推进的比较慢,集团就又招募了一个总经理,伏笔就埋下来了)。近期新的总经理已经入职了,也是技术背景,总经理的职级和薪酬都是低于副总的,副总的技术能力确实也比较资深,但是没有什么创业者心态,只想来打工,所以很多工作不配合,属于躺平的心态,导致总经理很多工作推进的也很不顺利。总经理自身也没有太多公司运营的经验,结果就是董事长(来自体制内,公司的大股东)亲自入场来安排指导工作,很多工作都要求参考体制的标准。创业公司就变得像三国了,一个躺平,一个想管管不动,一个不想管但又不得不管。真切感受到高层的博弈,暗潮涌动那种。
目前我是和总经理站在一个方向,同步充当董事长的耳朵和眼睛,目前集团公司(新公司股东之一)准备把副总给开了,且已经开始从新看人了。
深刻的体会就是,顶层如果考虑的不清楚,HR能做的其实真的很有限。。。。
6楼 一条知了
说得真好,简直像是在说我们公司,希望我们老板能看到
5楼 鉴赏天下
事实上不只小企业,大企业也找不到合适的人……换言之,不是找完美的人,而是找过得去的人来用……这个观点实在不敢苟同。
3楼 皮鞋匠的小木屋
非常中肯实用的总结,谢谢
2楼 橙子耶耶耶
讲的很细,谢谢老师分享
1楼 花千骨30596
入木三分