S公司深圳地区销售主管Z，每年业绩近6000万元，个人业绩占全公司总产值8%，2022年公司在深圳设立分公司提拔Z作为深圳地区的负责人。 时值S公司大发展时期，引进了一批具有行业经验的管理人才，在Z的提拔上大家颇有微词，认为Z可以带来业绩，但是不一定能带领深圳快速发展，于是私底下形成了几股势力与Z唱对台戏，明里暗里不合作，不执行。HR部门在了解到这一情况之后，与各个员工分别谈话搜集意见并对意见进行整理分析，结果发现所有的意见不是因为Z做的不好，而是因为他们自己想法很多。于是HR部门大力支持Z对组织进行改革优化，汰换意见多但是又没有解决方案人员，提拔有见解有方案人员，稳定团队。 2022年全年，深圳地区完成全年业绩指标，2023年业绩目标占全公司15%。 笔者作为公司HR时常在思考两个问题，第一个问题是如何使我作为HR的决策不干扰公司的正常运行；第二个问题是HR要协助公司把组织塑造成一个什么样的形态。 首先回答第二个问题。书本上对于组织架构的内容浩如烟海，不管是通用的事业部制还是京瓷的阿米巴，归根结底都是对于市场的反应做出的形态调整。社会达尔文主义因其狭隘被批判，但放之于企业还是有可参考的价值，HR应当充分对所在行业，所处市场有充分的了解，探究主管人员背后的管理逻辑，协助主管人员对于市场反馈做出判断，给主管时间去证明其团队的价值，造一艘能在伤害穿梭的战舰，而不是划定限制行动的傲慢的圈。 其次回答第一个问题。HR的决策如何不干扰公司的正常运行，因为我的一个决策，公司开除了一个地区部负责人，付出了几十万的释放成本，而在开除之后留下的管理空白，让公司付出了极大的代才勉强填平，这件事情给了我非常大的心里压力，甚至到了失眠的程度，我一直在反复思考这一决策的正确性。在与老板就此事进行复盘的时候，老板说，这个成本是公司必须要付出的成本，如果不能开除这个人，那么留下的隐患甚至能够让这个地区部直接消失。你当时对于整个事件的信息调查，情况反馈都是基于事实进行的描述，没有参杂个人情感，公司也是根据这些信息才能够做出正确的判断。作为企业HR，无论何时何地始终牢记自己所代表的利益群体，平铺直叙的描述事实，客观的给出意见判断，适当增加类似情形的佐证，这样做出的决策基本不会有太大的偏差。 综上所述，1、HR要摆正位置，客观调研了解事情的表象及利益本质；2、HR应当积极融入业务，知晓业务在市场上的基本运行逻辑，并按照逻辑去套管理方法，看是否脱轨；3、HR应当作为信息的传递者，让新晋管理者知晓自身原本不太了解的管理风险如劳动风险、团队风险等，促进新人成长；4、HR应当密切关注组织变化，与老板站在一起拔高思维高度，凡有利于组织发展的，让消息飞一会儿。
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