摘要:一、对于“关键岗位”的几种理解;
二、不同类型“关键岗位”的选用育留(总结性);
三、题目解析与问题本质
【答疑类】:组织关键岗位的判定与管理思路
一、对于“关键岗位”的几种理解
1、本系关键岗位(基础岗群)
人分四格,岗分四格,组织(组、部、司)同样分为四格。本格本岗无疑便是最关键的岗位。
例如:
果系主营销类公司的关键岗位为:销售代表;
事系主交付类公司的关键岗位为:操作人员;
因系主研发类公司的关键岗位为:技术工程师;
人系主服务类公司的关键岗位为:效劳性服务员;
有人会说,这些岗位都一些最基础的岗位,怎么能叫做“关键岗位”呢?
岗有两个根本性质:代表公司需求的职能边界、代表群体(人群)的能力价值边界。
这些岗位是基础的,但也是最重要的、关键的。岗的编制、个人都是可以替代的,但唯独这个群体是无法取代的(机器也不可以,不犟,让时间来证明吧)。
基础岗位的管理关键在于:标准、制度、流程、人性。驾驭一个群体、基础群体,既容易,又及其困难,这要看我们的目标价值定义在哪里。
2、中层管理岗位
第二类“关键岗位”,被认为或被定义为:中层管理。
它是同样以四格为核心的。
果系主营销类公司的关键岗位为:销售经理、总监;
事系主交付类公司的关键岗位为:车间主任、厂长;
因系主研发类公司的关键岗位为:技术经理、总监;
人系主服务类公司的关键岗位为:服务经理、总监;
有些人之所以将这些岗位称为“关键岗位”,是因为各系组织的基本价值实现(C0)和基本价值系数(C1),均集中在这一层级岗位中,它们是组织承上启下的关键部分。
中层岗位的管理关键在于:监督、检查、方法论。
【共性】:这里我们要补充一个知识或经验,以上两类岗群有一个共性特点。这也是它们可以在众多岗位中,成为“关键岗位”的根本原因。
任何一家公司,都有可能设置出诸多的岗位,但各属组织,均有着其本格的天赋或瓶颈。创始人或创始团队的格属决定组织格属,组织格属决定命格。
果系主营销类公司,最擅长、最强大、最根本的永远是“营销”。这与该企业处在什么时期、是否转型、是否强大等,没有关系。它仅与组织掌控者同频。
其他三系也是一样。(关于格属领域,大家仁者见仁,智者见智吧。不必强求,也不必争论,个人观点,姑且一听吧。)
3、高层管理岗位
第三类“关键岗位”,被认为或被定义为:高层管理。
对于这一点,我们不必在做过多的解析了。职位和职务,都已说明了它的重要。
高层岗位的管理关键在于:识人用人、人性管理。
4、珍稀岗位
第四类“关键岗位”,被认为或被定义为:稀缺岗位。
珍稀岗位,出现的背景一般为:
A、行业萌芽期时,阶段性、行业级稀缺;
B、组织萌芽、发展期时,阶段性、组织级稀缺;
C、股东、合伙人、四师,特殊角色需求期时,结构性稀缺。
对于这类“关键岗位”,没有什么管理技巧,对人不对岗、可遇不可求。
二、不同类型“关键岗位”的选用育留(总结性)
1、本系关键岗位(基础岗群)
选:传统招聘,经验面试;
用:标准制定,体力输出;
育:行为约束,关注共性;
留:物质激励,稳定安定。
2、中层管理岗位
选:传统招聘,类结构面试;
用:监督检查,精力输出;
育:精益方法,关注成长;
留:身份激励,适度压力。
3、高层管理岗位
选:特殊渠道,结构考察;
用:判断决断,心力输出;
育:理念影响,机会担当;
留:权力激励,充分信任。
4、珍稀岗位
选:可遇不可求,可敬不可欺;
用:影响传承,信力输出;
育:以心交心,以德报德;
留:同路同行,同道同修。
三、题目解析与问题本质
1、题目解析
(1)、“我们公司一直以来都没制定过关键岗位人员的选育用留政策,老板说为了有足够的人才去支撑公司的战略发展”
【解析】:对于大多数企业和管理场景而言,“支撑公司的战略发展”,这个说法,对于岗位的格调不低了,该是指的:中高层管理岗位。
(2)、“这个关键人才的选用育留跟培育储备干部同性质吗?”
【解析】:
如果公司指的“关键岗位”是中高层管理岗位,那与“培育储备干部”便不同了,中高层管理岗位已经是“干部”了。
如果公司指的“关键岗位”是基础岗群,那么恭喜你,老板的经营格局与境界是非常高的。而这个问题,便应该改为“关键人才”而不是“关键岗位”。岗位驱动型组织主要依靠的制度和规则,人才驱动型组织主要依靠的机制和特性。
(3)、“我应该要怎样为关键岗位人员制定有效的选育用留政策呢?”
【解析】:
这个问题既简单,也很难。
如需要点,上文已经说了。
如需实施步骤、方法,便要详细了解公司情况和管理现状。
如需某个制度、工具,便已经走偏了。特性问题,没有拿来即用的统一办法,更何况是制度。
2、问题本质
BOSS提出这个问题,一般会有两个场景:
A、人力资源作为发起者,经营层来主导,全力以赴,做出真的、能够支撑“公司的战略发展”的一揽子规划;
B、“选用育留”是HR的专长,是HR的职责。这件事,HR是主力,BOSS观察、应变。
C、“选用育留”是HR的专长,是HR的职责。这件事,HR负全责,BOSS只等结果。
第一类,值得花精力去做。跟BOSS一起认清问题,抓住重点(或岗、或人),耐心布局,慎重发起,做足准备后,先带一群人,再制一群人。循序渐进,逐步成型。
第二类,慎重应对。尝试判断领导的意图,鼓足勇气去发起,谨慎实施,随机应变。
第三类,点到即止。设计个制度,先交差吧。可以在网上找一找,大同小异。这类情况,当下还不具备做真正的系统人才管理。并非消极,过犹不及。
12楼 kisspig
理科思维理解管理~
11楼 2172296
感觉很多专业名称都是老师自创的吧
10楼 蓝之魂
见仁见智,大家不必争论
9楼 LYM22311
老师让我觉得,管理是一门非常精准的学科
8楼 tanglele
学到了
7楼 fhy929
谢谢分享
6楼 冰冰有李
学习了
5楼 Hydaytite
很全面,很系统
4楼 小嗝嗝
打卡
3楼 皮鞋匠的小木屋
boss不主动不站台,hr很多工作都难以实质性的去开展,难免会流于形式、最后效果不如人意,还会不断的降低自己的地位。
2楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验,擅长企业运营管理与人力资源管理结合,对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注!
1楼 Betty98157
说得好