摘要:一、基本背景补充;
二、“销售部综合管理部分”盘点与诊断报告
销售部门(部室级)盘点与诊断报告
(案例节选)
一、基本背景补充
该案例企业,为一家果系组织,典型的营销主系公司。
基本信息如下:
A、公司在发展过程中,公司经营产品为传感器。
B、公司先后经历了当时正在经历从“代理商”转换为“供应商”的战略转型阶段。
目前企业面临的主要问题包括:
1、急需公司自有产品的技术加持。“供应商”角色,要求企业必须拥有自己的自营产品,且行业规则成熟,时局和BOSS都不允许对自有产品进行简单的贴牌操作。
2、以组装为主的交付团队,虽有3年的生产经验沉淀,但工序化水平还很低,“人海产能”并不符合公司下一阶段的定位。随着需求的加大,订单量和预计产能将大幅增加,届时,交付团队以现有的生产效率将很难维系供应。
3、多代理和自有产品的布局,对营销团队提出了新的挑战。销售团队需要及时调整策略,从原来的“大客户为主、标需产品为主”的营销模式,转换为“多层级客户结构、个性方案输出”的新模式。
本次组织盘点与人才诊断,是基于前期《组织发展规划设计书》,给出的方案建议。在人才发展与规划方面,需要先清晰现阶段、各发展阶段、组织战略规划节点,三个阶段数个节点的组织特征与人才特征标识。“各发展阶段”的目标,将以组织内控能力提升立项来完成改进。
结合本次问题,我们将节选“销售部诊断分析报告”的一部分作为分享。该部分分为两个方面,一方面为销售部综合管理部分,一方面为成交能力专项部分。
本次节选的内容为:“销售部综合管理部分”盘点与诊断报告。(该部分的设计维度具备一定的通用性,适合一般场景作为参考)
二、“销售部综合管理部分”盘点与诊断报告
1、销售团队架构与编制管理
过往,直至目前公司的营销策略为:以大客户营销带动中小客户群体销售为主导。从《营业数据汇总表》中可以看出,公司47.8%的收入是由2家客户贡献的。同样基于此,原销售团队的架构也是以“大客户销售+SMA销售+销售支持”的方式运作。
在当前销售组合模式中,之所以将多数销售顾问定位为“销售支持”,是因为在整体真实的职能贡献中,该部分“销售顾问”,是以日常订单维护的角色完成成交的。
在新拓领域,SMA销售仍处于一般性电话沟通、直接需求访问阶段,很难承担起公司未来“多层级客户结构”的重任。
因此,无论是来自于市场变化和厂商的变数,公司都不足以在短期内完成过渡。这也是经营层制定转型规划的重要原因之一。
为应对该情况,建议基本策略如下:
【基本策略】:
(1)、正式成立大客户经理团队,并选任管理者或由总经理代管;大客户经理团队编制,采取浮动编制制,以客户行业类型进行参考,每个行业设置编制2-5人,具体编制数,以半年为周期,进行复盘后,进行修订。过渡期后,根据实际数据和经验,完成成熟客户行业类型的编制额定。
(2)、通过人才盘点和岗位竞聘方式,取现有团队人数70%为界(依据去年业绩完成比例),将多数销售赋职为中小型客户团队(SMA)。重新选拔、任命销售经理,该销售经理岗级与大客户经理同级。关键能力设定为:客户资源管理、团队氛围管理、成交能力赋能、日常检查监督。
(3)、将选拔后,符合个人意愿、擅长日常维护的原销售,转至运营部任职,重新设定销售支持与客户运维管理职能。
2、成交管理工具建设
目前大部分销售人员,尚处于较为基础的销售成交阶段,短期内,难以有有效的方法完成能力提升。
因此,公司应注重打造更加完备的成交赋能工具和方法。
为应对该情况,建议基本策略如下:
【基本策略】:
(1)、丰富销售知识体系,开展相关培训。销售知识体系主要内容包括:本行业知识、客户主营业务行业知识;客户画像知识(公司名称、成立年限、主营业务、经营地域、需求背景、需求体量、主要角色关系、采购习惯、竞争对手、产品优劣势);
(2)、丰富成交赋能工具,开展相关培训。基本成交流程、关键角色成交技巧、销售工具包(产品手册、报价单、案例集、话术汇集、样品管理手册等)
3、优化日常成交管理工作
目前销售日常管理状态,呈现出的是个性极强的汇报习惯。对于大客户经理团队,这是可接受的。但对于SMA团队,则需要更为标准、有序的日常管理。
为应对该情况,建议基本策略如下:
【基本策略】:
(1)、定期组织成交进度复盘会议,总结成交经验,制定符合实际销售场景的《成交辅导手册》;
(2)、定期组织销售人员培训,并基于模拟测试与绩效结果对培训效果进行双通道评估;
4、规范客户管理体系
目前公司已呈现出明显的“客户私有化”情形。长期的客户把控权,既有利于客户成交,也存在公司对客户把控力弱的隐患。
【建议】:
(1)、销售架构升级后,暂时保留大客户团队原有客户管理模式;
(2)、建立客户流转机制,强调客户公有制,明确客户为公司的重要资产。规定客户所有权条件和流程,制定客户流转规则。保障客户的良性流转,最大化的发挥销售代表的积极主动向。允许、并制定客户有偿流转的规则,鼓励销售能力强的员工,通过业绩返还、补偿的方式,有偿划转客户归属权。
5、员工离职与团队建设
原销售人员离职率不高,但在近期调整好,离职率增高。其根本原因并非业务结构改革问题,而是因为:一方面,许多原销售,并非承担完整的销售职能;另一方面,许多原任职销售并非主果系,难以适应改革后高压成交场景的变化。公司近3个月对于新销售的招聘,多是以营销系本系特征作为条件,新人与来人之间,存在着较大的习惯和分歧。
【建议】:
从长远利益角度,建议公司抓住本次新老风格转变、定型机会,打造独特的“销售团队管理风格”。
(1)、打造销售管理者个人性格标识(自定义);
(2)、培养传承者:风格的影响,不在出台制度,在树立榜样;
(3)、日常影响:以一群人影响另一群人的方式,逐步是它深入到每个人的思想和言行中;
(4)、关键事件:注重关键事件的把控和利用,例如:困难客户成交场景、利益分配场景、员工矛盾场景、部门冲突场景、员工离职场景等。
6、总结
以目前销售团队的状况,除个别大客户经理外,在个人成交能力上,均有待提升。在团队管理方面,架构建设、基础赋能、团队凝聚力等均需要及时调整。在内控布局方面,急需重视客户资源管理。
在未来的改进、改革过程中,建议要循序渐进、扎实施策。营销属性公司、经营层、高管,均属果系,喜急功,擅速战。内控经营,特别是改革时期,判定方面需速决,实践方面需耐性。前期《组织诊断》中,经营层提到的目标尚有待调整。(例如:6个月完成新团队的变革转型,过于急躁。建议循序渐进,先做试点,逐渐借势扩大改革范畴。)
11楼 奋斗Smail
比起不懂业务的老师,李老师写的还是比较对口
10楼 Stoollago
学习了
9楼 陵儿
思路就是这个思路,受教了
8楼 夏日的向日葵
这个分享不错
7楼 博彦
学习了
6楼 kyungyang
打卡
5楼 三友天下
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4楼 孙武83369
篇篇都是精品
3楼 WLH江西
销售人效也是指标之一
2楼 blue353
太倚重某一两个客户或某一两个销售都是不健康的表现
Charlie83288
@blue353:我们是微小企业,一年做4-5千万,主要靠两三个大客户
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验,擅长企业运营管理与人力资源管理结合,对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注!