好组织，让人舍不得、离不开

使命(Mission)、愿景(Vision)、价值观(Value)，统称MVV，是企业文化的三个组成部分。

现在，这已经是企业管理的一套标准动作了，但是太多的文化还是无法落地。

“强韧”，通俗来说就是“扛折腾”。你所在的组织，有没有一种抗折腾、抗击打的“强韧文化”，这是我们今天要讨论的话题。

1.好的势能，助力企业长期发展

MVV都是墙上的文化，真正的文化要内化于心。我们要想一想，有没有把使命、愿景、价值观，变成每个员工内心的准则。

《孙子兵法》中提到，古代打仗时，将军的重点是要找到战略制高点，带领团队从上往下击打敌人。这就是利用“势”而取得成功。

那么对于企业来说，这个“势”指什么呢？

品牌。

好的品牌，就是一个势能；好的雇主形象，也是一个势能。

客户成功。这个概念，最早是指企业“把销售只当作开始”的文化，强调要关注每个客户使用产品中的感受。

可见，“势能”不仅仅是虚的东西，它能让员工加入我们的组织，让用户客户更愿意和我们合作。

因此，我们要把文化做实，做实之后，才能对组织的业绩、对公司的长期发展有更好的帮助。

2.打造组织的势能，就是打造企业文化

企业中的“事”是由人来做的，那么“人”是不是文化？

“人”在这里，是“人力资源”——能不能找对人、培养好人、保留住人、请走不合适的人、让人来更好地把事情做好。

“势”由“人”产生，也由“事”形成了“势”。这个“势”和“人”不一样，也和“事”不一样。在打造势能的过程中，会体现出文化的价值。

势能，会让员工持续地打胜仗，并且优秀的员工不愿离开强大的势能。打造超级组织的强韧文化，其实本质就是打造组织的势能。

在今天的环境中做文化工作，做的其实不是人文关怀，而是让人更容易出业绩的势能，让人舍不得、离不开的势能，让我们组织不断创造业绩的势能。

当我们能做到这个层面的时候，其实我们的文化就开始创造价值。我总结了如何打造组织势能的12个核心观点。今天分享其中的8个观点。

1.领导力的四个层级

在组织中，最核心的人员就是管理者。管理者，是企业文化传播、彰显和落地的最关键的人。

西方的学者通常把领导者的能力段位，分为四个层级：机会主义者、专家、成就者和塑造者。

如果一个管理者天天忙于业务，就还属于前三个层级的管理者。

当管理者进入到“塑造者”层级的时候，他已经善于营造势能，打造上下同欲、左右同步的能量，推动业务目标的快速实现，他就开始用文化创造价值了。

在东方的价值体系里，《道德经》中提到“太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。”把皇帝也分成四个段位，跟西方学者提出的领导力的四个层级基本吻合。

所以，无论是从东方还是西方文化来看，我们今天谈到把组织文化打造出来，核心都是看第四个层级的领导者——能不能塑造更好的环境文化氛围。

2.组织发展的四种状态

这四张图分别代表不同阶段的组织发展的状态。

1.0组织：内部每个员工都很努力，但是这个团队没有业绩。

2.0组织：大家开始往一个方向走，但产生很多内耗、内卷，组织业绩目标较难实现。

3.0组织：基本上做到了“上下同欲、左右同步”的有文化的状态。

4.0组织：企业不光追求“上下同欲”，还追求“内外同欲”。

判断一家公司有没有文化，一看这家公司有没有管理语言，包括有没有内部的话术、有没有土话、有没有大家都懂的内容；

二看大家的想法是不是一样的，包括领导与员工的想法是不是一样，各部门的想法是不是一样；

三看能不能把组织拧成一个拳头，能拧成拳头，就说明这个组织能够创造一种势能。

很多央企、国企现在被赋予了一个很重要的生态使命，叫“产业链的链长”。

链长，是指不光要自己的企业活得好，还要让企业上下游的生态都能活下来、活得好。

所以，4.0组织在商业中越来越多，这时候势能又在发挥作用。

凭什么这么多的外部资源，愿意帮助我们企业实现生态的目标？

很重要的一点，就是要创造一种共赢的机制，让大家发现，跟着我们做就有价值。

当每个员工都能成为文化大使，都去团结一切可以团结的力量，就能够推动组织往生态平台产业链链长这个方向走得更好。

3.他管理和自管理

当提到“组织”这两个字的时候，你首先会想到什么？

很多人会想到“管理”“控制”“理性”“限制”；组织中的员工感受通常是“不舒服”“不自由”。这就是传统组织的体验。

而“超级组织”，是更有未来、更有生命力的组织。

这种组织给人的感受是另一组标签：“激活”“绽放”“感恩”“给力”，组织中的员工通常会“舍不得”“离不开”。

传统组织通常是“他管理”，不太相信员工会努力工作，所以用各种限制约束，比如摄像头、考核等去逼着员工工作。

而超级组织是偏激发型的，相信每个员工内心有能量，希望自己在大的平台中去做更大的事情。

因此，超级组织还有两大标签，“员工绽放”和“客户成功”。

举个例子，小米除了手机之外，大部分产品的制作来自400家生态链公司，这些生态链公司没有小米的员工，但是他们做出来的东西长得都像小米，为什么？

因为小米用了“八大势能”赋能这些小型的创业公司——“设计团队，品牌热度，用户群，电商平台，供应链，资本，信誉，方法论”。

正是这样的一种势能，才让这些小微的创业公司能快速做出爆款商品。

为什么大家能互相抱团取暖？一定是因为资源能够帮助大家更快地飞起来。

再举个例子，小米看中“青米科技”这家做插线板的创业团队，投资之后就派了一个手机设计师跟进插线板的工作。

设计师起初认为，插线板有什么可设计的，除了加一些USB接口，还能做什么？

有一天，他闲着没事打开了插线板的后盖，发现各家公司品牌排线太乱了，于是用手机的排线逻辑重新给插线板的线排了一下，拍了一张照片，交差。

后来这张照片居然成为了小米插线板上市的广告页面。

小米插线板第一年卖了10个亿。一家创业公司做这么一个简单的产品能卖10个亿，它背后没有小米庞大的势能支持，是很难实现的。

所以，当一个组织把势能元素提炼出来的时候，这就说明我们的文化工作有价值。

势能落到哪里，哪里就会产生商业价值。

4.知识萃取和知识传播

怎么去打造势能？

第一个方法就是：用鲜活、动态的知识管理，来打造势能。

什么叫“鲜活”？

就是在公司里工作的员工，能不能把上周某个区域发生的成功或失败的案例快速调取查阅，而不是只能在内部找到五年前的老资料。

什么叫“动态”？

就是能不能够让更多人参与创造，而不是只有几个人梳理知识。换句话说，能不能全员塑造知识在组织中运作的逻辑。

那么，知识在哪里？

在人脑之中——这是最弱的一种势能。

当人在公司的时候才能创造价值，下班之后、离职之后，知识经验、客户的线索随之全都没有了，就说明这家公司的势能太弱。

存到电脑里——这叫知识的萃取。

当你把每个员工工作中成功或失败的经验，萃取成文字、图片、PPT，放到电脑里的时候，知识就从隐藏到显性，就有机会被复用。

存放到云端——形成组织大脑。

当一个组织的大脑越来越有能量的时候，刚入职的员工也能站在公司巨人的肩上去实现业务目标。

我们要努力地把每个员工头脑中的知识经验显性化、云端化，让更多的员工参与到知识的创造中。

管理学家野中郁次郎去年在清华经管学院组织的论坛上，演讲中提到一句话：“一家公司如果只生产产品的话，是巨大的浪费。”他说，企业最该生产的是知识，然后让知识不断地做产品。

当一个企业不断地把好的知识沉淀出来、传播出去的时候，让更多的员工用更好的方法解决问题的时候，这个组织的能量就会越来越大。

5.PGC与UGC

先分享一个我当年在京东产品时，京东TV的短视频学习平台的案例。

当时我们鼓励员工工作之余把工作中的小技巧记录成视频，上传到京东TV平台上，每月每周打榜，看谁的视频点赞率更多，就可以换到更多礼物。

很多员工希望自己能够被更多人点赞，就会精心设计自己的视频。

我们采用两种方式推动视频的生产：一种是PGC（Professional Generated Content，指专业生产内容），就是专业团队扛着摄像机精心摆拍、录制；还有一种是UGC（User Generated Content，指用户原创内容），就是鼓励员工通过参与各种活动比赛，把知识经验萃取出来。

我们一年的时间收集了3000多个和工作技巧有关的短视频，吸引了170万人次的点击量。

其中有个员工在一个打卡群里给自己立了一个Flag：“从今天开始，每天早晨提前半小时到公司，到京东TV的平台上学习别人是怎么工作的。”

这就是通过势能的打造，能够帮助普通员工创造高的业绩。

6.探索型工作与OKR

在数字化时代，组织中的工作模式已经跟以前不一样了。

我们会发现由外部定目标、按照流程标准化的推算型工作在减少，由员工自己来设定目标的探索型工作越来越多。

什么样的员工敢于定挑战的目标呢？

他们通常有两个特征，一是有内驱力，简称野心，二是有非标准化的创新力。

一家公司能不能把新业务做好，取决于新业务中的每个人的这两个属性够不够。

KPI是偏推算型的工作模式，而OKR是偏探索型的工作模式，在今天的组织环境下，越来越多的组织采用两种模式并存的方式。

探索型工作对员工的要求更高。

阿里巴巴有一个运营专业委员会，他们对于员工的能力模型的具体要素，在很多公司中都是领导力模型的内容。正是这样的高压力，也推动了员工的快速成长。

7.小前端+中后台

《赋能》讲了美军的组织体系颠覆性的改变，即从原来的层级模式，变成了基层小团队（小前端）+总部平台（中后台）的协同作战的模式。

“小前端+中后台”这种模式最大的特点是，强连接前端不同兵种之间的协同，中后台和前端密切整合。

现在很多部门在中后台都在推BP（Business Partner，指业务伙伴），HR、财务、法务，甚至研发，都有相应的BP在一线去协同工作，让组织的连接度更多，推动组织更好地协同。

再比如更小的作战单元，特种部队。

特种部队不是单一兵种，是一个多兵种构成的团队，多兵种就能够互补彼此的短板。每个人在工作过程中不仅是一个执行者，在不同的状态中又会转换成领导者的角色。

现在越来越多的组织在推动这种小组制、铁三角的工作模式，背后就是多兵种互补对方的短板、形成合力的一种高效的工作状态。

8.打开心力的开关

在海洋里，只要有珊瑚礁的地方，周边鱼就特别多，为什么？因为珊瑚礁创造了一个生态。

在组织中要有一种能力，让身边的伙伴离不开你——你能为他们做些什么？

当我们每个管理者都这样思考、创造出势能，企业文化就会越来越有魅力和吸引力。

什么样的文化能把人内心的能量激发出来？

飞将军李广在夜路中误将一块大石头当作猛虎，一箭射中后走近一看才发现是石头，此后再如何射石也射不进去。这个故事告诉我们，在人的身体里有很多种能量。

现在科学家发现至少有三种能量：体力、脑力和心力。

拉满弓叫体力，但是决定箭能不能射进石头，是靠强大的内心能量的释放。

人在危机时刻会调动求生的本能。这个能量到底能不能出现，跟脑力有关系。

脑力是心力的开关，要想激发每个员工战斗的能量，很重要的一点是要创造一种开关。

对于李广来说，他觉得那是石头的时候，我们把它称为叫“石头开关”，对于李广来说能量就出不来；当他认为那是一只猛虎的时候，撬动了“猛虎开关”，从而激发出内心强大的能量。

再讲一个案例，武汉封城时，为什么京东快递员愿意舍命送货？

2020年1月25日早8时起，京东物流正式开通全国各地驰援武汉救援物资的特别通道。那个时候病毒怎么传播的，大家都还不清楚，快递员怎么去看待送货这个工作？

京东把快递员的开关从“石头开关”扳到了“猛虎开关”。

第一是让大家知道，公司给大家进行安全托底，第二是公司对每个员工及员工家人的防护、救援物质等都是顶级的，第三是公司会帮助快递员申请政府荣誉。

当你能够为一个城市去拼命工作的时候，你就等于是这个城市的英雄。一个快递员送了几个月的货，最后拿到国家级五一劳动勋章，这是一种什么样的荣耀？

京东自己打了这场仗之后，也拿到了国家级的表彰，当然这个过程中也帮助京东冲过了千亿美金市值的特殊关口。

所以，一个组织在打硬仗的时候必须创造一种势能，而这种势能是通过理性的头脑的开关打开，能让每个员工找到背后的能量。

很多企业把文化当作锦上添花的部分，但企业文化在今天的商业环境中已经变成了刚需。

我收集了20多个和组织文化势能有关的容易掌握的案例，下面再补充分享5个案例，帮助大家更好地理解怎么把文化工作做实。

1.《解密无印良品》

《解密无印良品》的作者松井忠三，曾任无印良品十年的CEO。

他说，两本培训教材支撑了企业十年的高速发展。这个教材是厚达2000页的工作指南，每个月还在更新。

一家门店有12个大环节，再分成二级目录、三级目录，之后再分成图片话术、正确动作、错误动作……

一个门店2000页的宝典，其实就是把核心岗位按照SOP（Standard Operating Procedure，即标准作业程序）的方式做了萃取，在册子里通过培训和分享的方式，变成所有员工应知应会的内容。

并且，无印良品的工作指南每个月都要修改错误的内容、更换新的内容，这就是铁打的营盘。

当我们有了铁打的营盘，人走与不走，企业就没有那么纠结了。相反，人会纠结，因为人一离开强大的势能，出去就是孤军奋战。

判断一家公司的文化力量到底是否强大，就看这家公司业绩好的员工愿意走还是不愿意走。越优秀的组织，势能越强，优秀员工越舍不得、离不开。

2.《得到品控手册》

《得到品控手册》每年都会更新，现在已经到8.0版本了。

他们生产音频的操作手册放到网上全网免费，用户可以看到每个音频的开头、话术、串联话术、总结话术、提醒话术。

对于用户来说，这些内容不用自己编写了，能踩在前人肩上快速做出更有价值的成果。

3.亚马逊的办公室生态雨林

我们可以研究一下自然界中的现象。亚马逊丛林为什么物种极其复杂，总有新物种出现？

其实核心是组织中创造了一种势能，内部存在大量的连接协同。

因为密度太大，物种之间的这种连接，从物理连接到化学连接，到分子连接、细胞连接，正是这样的高协同、高密度连接，推动了生态的繁荣。

由此来看，我们搭建的组织，也不能把人和部门太割裂，一定要创造更多的协同和连接，这也是势能的一种展现。

4.孩子王的育儿顾问

孩子王是南京的一家创业公司，原来是专门做母婴店线下门店连锁加盟模式，在互联网时代用了线上线下混合的模式，推动了组织的改变。

改变模式后，整个公司7000名店员都变成了育儿顾问，不光卖东西，还在社群里回答用户养育孩子过程中的各种问题。

这些问题靠谁来回答？其实是靠势能。

在孩子王的组织内部有一个强大的中台，构建了一个智能知识库，一旦群里有人提问题出来，这个库会自动抓取信息，匹配三个答案推给育儿顾问，育儿顾问选择一条复制粘贴发到群里。

如果这个知识库不给力，公司会请真正的育儿顾问和育儿专家，24小时在后台写话术，帮着知识库做优化。

正是这些势能，才让前端更容易完成任务。

公司还为育儿顾问提供了大量的获客方式，让他们更容易去和用户连接。

这些工作模式的创造，需要管理者有更多的思考，特别是在这种复杂环境中，绝对不能用几年前的流程方法来解决今天的新问题。

5.IDEO的创新组织模式

IDEO被称为硅谷最创新的公司，也被称为“硅谷的智库”。这家公司是如何推动创新的发生呢？

他们的开会模式非常有特色。很多会议非常短平快，经常在开放区域里大家站着围成一圈，每个人用一两分钟表达自己的想法，推动观点更快的流动，形成的观点迅速做出模型。

类似于设计思维中的MVP（Minimum Viable Product，指最小化可行产品），就是快速低成本地做出一个模型，用搭场景、讲故事、路演的方式去打动投资人，生动地展现流程方式价值。

整个工作的氛围像车间一样，看起来有些杂乱，但是让大家在里面能够更高效地沟通、交流、连接、互动。

当一个组织能创造这样一种氛围的时候，组织创意就会源源不断地出现。

最后，如何帮助组织在困难时期打造出强韧的文化？

借用维珍航空的创始人Richard的一句话来总结：“栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。”

当我们把“势能”越来越“从虚做实”，我们的组织就拥有了更强大的文化。