摘要：管理能力偏弱只是影响新晋管理者流失的一个因素，甚至不是主要因素。管理能力也不是靠短期的管理能力培训能够提升的，应该在选拔时根据岗位的胜任力素质模型，识别出合适的人选。如何提高新晋管理者的存活率是公司首先考虑的问题，相比管理能力的提升，公司在减轻管理难度、降低业绩考核标准、更多的资源和支持、充分发挥新晋管理者的特长，在人员配置方面寻找互补伙伴等方面可以发力。
案例回顾：公司因为中层管理人员短缺，在去年底火线提拔了一批中层管理人员，尽管知道他们的管理能力偏弱，但还是提拔了。在提拔后，只是对他们进行了管理能力培训，可这些新晋管理人员还是不稳定，纷纷离职。
针对这个问题，我们先思考几个问题：
1、公司要解决的问题是什么？
2、管理能力偏弱是新晋管理人员离职的主要原因吗？
3、这些新晋管理人员离职的真正原因是什么？
4、管理能力的提高是否会解决公司的问题？
5、培训是否是提高管理能力的有效途径？还有其他途径吗？
6、如何提高新晋管理人员的存活率？
通过以上问题的思考，我们基本上会对案例的情况有深入了解，也有了解决问题的思路。
归根到底，公司要解决的是新晋管理人员的存活问题，并不是管理能力提升的问题。管理能力偏弱是客观现实，也会影响新晋管理人员的存活率，但不是关键因素。
要想提高新晋管理人员的存活率，我们可以参照杨国安教授的“组织能力杨三角”理论模型，从新晋管理人员能力、意愿和公司支持这三个维度来分析。
一、能力维度
普通员工和中层管理者对能力要求上是不一样的。普通员工更加注重于专业能力，能够解决本专业领域的问题。中层管理者专业能力可以不强，但是综合管理能力一定要突出，尤其是领导力一定要强，要能够带领团队完成团队目标。很多外行能够很好地领导内行，就在于他的领导力和管理能力比较突出，弥补了专业的短板。
我们这里说的能力，不仅局限于管理能力，还有学习能力、沟通能力、抗压能力、团队合作能力、目标管理能力、激励能力等。要想做好一个中层管理者，这些能力都要均衡发展。
案例中，公司犯了一个关键错误，就是火速带病提拔中层管理人员，这是人员选拔的大忌。中层管理人员作为公司承上启下的重要岗位，直接关系到公司的战略能否执行，目标能否实现。如果中层管理人员不合适，会给公司带来很大的危害，所谓“一将无能，累死三军”。
原本表现优异的员工被提拔为管理者后未必能成功。管理学家劳伦斯·彼得把企业中普遍存在的这一现象总结为彼得原理，他提出“员工在企业中会被不断提升到他不能胜任的职位为止”。
如何选择合适的管理人员呢？
比较稳妥的方式是按照岗位胜任力素质模型进行选拔，特别要注重冰山下的隐藏素质和特性的考查，比如领导力、动机、自我意识、个性特征、自驱力、成就感等。
管理能力可以慢慢培养，但是一些个性特征很难短时间内培养。如果把希望放在提拔后再培训管理能力，效果不会太好。
二、意愿维度
“学而优则仕”，这种现象在企业里面也会普遍存在。成为管理者是很多人的职业目标，但不是每个人都适合做管理者，也不是每个人都想要成为管理者。
一般公司会有并行的两个职业发展通道，管理通道和专业通道。有些人喜欢钻研专业知识，希望在本专业领域做透做精，把自己的作品做得更加完美，这种人对做官和管人没有兴趣，这种人适合从专业的通道晋升。
有些人天然喜欢管理人，有官瘾，有号召力，擅长把大家组织起来完成一个特定的有挑战性的目标，这种人适合往管理通道晋升。
公司要提拔管理人员，首先要对这个人适合往哪方面发展做一个了解，同时也要和本人进行沟通，分析利弊，对自身做一个诊断，在尊重当事人意愿的基础上，综合做出判断和选择。
很多人并不了解自己能做什么，认为做管理者不错，其实不管从自身的条件分析还是后来的结果显示，他并不适合做管理者。
三、公司支持维度
新晋管理者能够在短时间内站稳脚跟，快速适应新的岗位，和公司的支持是分不开的。不能说扶上马，送一程，公司的任务就完成了，其实远远不够。
一般新晋管理者面临着很多挑战，具体有：
1、角色转变的挑战
比如从管事到管人的转变。之前自己把工作职责范围内的事做好了就可以了，现在的角色是一个管理角色，主要是管人，带领大家把组织目标实现。
从自我管理到管理他人的转变。之前是管理好自己就可以了，现在需要评估团队成员的能力，针对能力弱的成员，要培养他，要解决大家在工作当中的难题，调动大家的积极性。之前时间可以自己自由安排，现在的时间大部分都要用在协调上了，留给自己自由支配的时间很少了。
工作业绩衡量标准发生转变。之前衡量的标准是个人业绩指标。现衡量的标准是团队业绩指标，哪怕个人业绩再好，团队业绩差，也是不合格的管理者。
2、管理难度增加
之前只要把自己的本职工作做好就可以了，只要自己专业、能力强，达成工作目标不难。现在需要统管整个团队，每个人的情况不同，每个人的能力不同，需要对每个人进行目标分解、辅导、考核、沟通和激励，还要协调跨部门工作，管理难度大大增加。
3、短期和长期权衡
在成为管理者之前，很多工作亲力亲为，个人业绩指标是比较好完成的，短期内可以取得好的成绩。
成为管理者之后，团队业绩指标依赖整个团队成员。团队成员的水平参差不齐，怎样培养团队成员，提高他们的工作能力，需要很长的时间才能见效果，团队业绩也需要长时间才能体现出来。
对于公司来说，要创造有利于新晋管理者存活的环境，既要帮助他们尽快出成绩，也要保持一定的耐心。比如给适当降低业绩要求，减轻他们的工作难度，帮助他们协调跨部门事宜，提供工作所需的资源，帮助他们尽快出成绩，发挥他们的长处，找互补的人合作，帮助他们树立威信等。
四、对企业的建议
现在是过去的结果，未来是现在的结果。要想现在绿树成荫，只有提前植树，这个道理对于公司提拔管理人员也适用。
以下是对企业给出的建议：
1、人才梯队建设。尤其是管理人员的梯队建设要开始做，临时提拔管理人员弊端多。
2、管理能力培养是长期的事。管理能力更多的是一些个性特征，而这些特质是很难培养的，或者需要长时间培养，企业要有系统的管理能力提升计划并执行。
3、要用人所长。要把合适的人放在合适的岗位上，要发挥新晋管理人员的长处，通过制度设计或者人才互补来弥补他的短处。
4、对于新晋管理者要有耐心，毕竟他们适应新的角色需要一个适应过程，在这个过程中，企业要全方位为他们提供施展才能的机会，管理能力和素养的形成也不是一夕一朝的事。
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