摘要:针对职能部门,我们需要考虑以下问题:岗位的核心价值是什么?这个指标可以让用户体验到这种价值吗?这个指标能反映用户的活跃程度吗?如果这个指标变好了,是不是说明部门是在向好的方向发展?这个指标是不是很容易被整个团队对理解和交流?这个指标是一个先导指标,还是一个滞后指标?这个指标是不是一个可操作性指标?
职能部门绩效考核,经常出现以下十个方面的问题,在解决指标无法量化时,还要做到兼顾其他,否则即使指标能量化,绩效也不一定发挥作用。
1、与企业战略绩效目标脱节;2、考核目标与方向不明;3、组织绩效与个人绩效目标脱节;4、责任、分工、定位模糊不清;5、绩效考核被视为额外的工作负担;6、绩效管理的意识与能力短缺;7、考核指标结构设置不合理;8、考核标准模糊,难以量化,难以操作;9、考核缺乏文化的内在支持;10、忽视通过绩效沟通与绩效反馈。
从组织层面看,绩效就是利润,就是销售收入;绩效就是规模,就是市值,就是市场占有率;绩效就是企业可持续发展的能力;绩效就是价值创造或价值增值;绩效就是组织目标实现度;绩效就是有价值的成效和行为的代价……几乎全是可量化的指标。
从个体层面看;绩效是个人工作的行为;绩效是个人表现出来的素质;绩效是工作成果……工作行为与个人素质怎么量化?
从内容层面看:任务绩效看工作结果;周边绩效包括人际、意志动机等因素;表现为五大方面:完成非本职任务;热情的对待工作;积极与别人合作;严格遵守公司制度;维护组织目标……很显然,周边绩效里,非量化指标非常多,怎么解决?
说起指标,大家自然就会往量化的角度去思考。量化的指标,往往反映了最后的经营结果,是后滞的;比如设定了职能的成本指标,只有在财报出来后,才知道成本是否达标,但实际上不论是否达标对于当期而言都已经没有意义,因为事实已经如此了。
这样的指标后滞,导致量化的绩效管理,最后变成了领导一厢情愿的压力管理,很多变成了以包带管,给你一个指标,我要结果,不管过程,完成没有改进过程。
当我们在纠结职能指标无法量化时,因为环境差异,往往采用其他公司的办法,也不一定能量化。这时候我们需要换个思维,能不能找到能量化的核心指标?
增长成功的秘诀不在于同时做很多事情,而在于找到目前影响增长率的最关键的那一两件事。这就是北极星指标的逻辑。
针对职能部门,我们需要考虑以下问题:岗位的核心价值是什么?这个指标可以让用户体验到这种价值吗?这个指标能反映用户的活跃程度吗?如果这个指标变好了,是不是说明部门是在向好的方向发展?这个指标是不是很容易被整个团队对理解和交流?这个指标是一个先导指标,还是一个滞后指标?这个指标是不是一个可操作性指标?
职能部门这样设置指标,更容易起到指引作用,帮助大家确定工作的优先级;设定一个数据指标,能够大幅度提高行动力;还能监测进度。
如果还是想量化绩效指标,我们可以参考绩效考核量化管理的4321法则,即4个标尺:数量、质量、成本、时间;3个步骤:量化、细化、流程化;2个答案:结果和行动;1个原则:SMART原则。
通过4321法设定职能部门目标,就可以比较容易的做到量化和可衡量,这样,困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解,而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器,极大的提升企业的竞争优势。
实际上,很多有价值的工作,是无法落实到某个量化指标中的,甚至有的非常有价值的工作都是短期的,如果用指标作为绩效的指挥棒的话,这部分有价值的工作,往往会被有意识忽略,从而削弱了公司的长期竞争力。因此,绩效指标必须结合战略通盘考虑,而不是一味的去量化。
12楼 小可爱丫丫521
很棒的分享
14楼 羽文
4321法则。
即4个标尺:数量、质量、成本、时间;
3个步骤:量化、细化、流程化;
2个答案:结果和行动;
1个原则:SMART原则。
13楼 猜火车的莫西
老师分享总能带来收获
11楼 安逸四季永逸
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10楼 乐和乐都
学习了
9楼 jannylm
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8楼 lovelaceyu
不要对绩效太迷信
7楼 Passerby薄情
不管怎么量化,最后都会有主观的因素在里面~
6楼 Alwaysman
学习了
5楼 紫萦星尘
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4楼 awaincicswefs
哈哈哈,绩效数据有滞后性,这个很多老师压根没想到,赞
3楼 大卡
曹锋老师——
本篇文章来自曹锋老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 人力晓晓白
学习了
1楼 幸福五月天
对指标量化又多了一层的理解学习~