如果想真正掌握一种方法，我们要精通它的道法术，今天在“OD型HR”的主题分享上，我也会为大家逐一拆解，让大家从方法、技巧、技能上理解什么是OD型HR以及OD型HR如何做招聘。
01 到底什么OD
很多提到OD型HR都会抛出很多问题，比如：
OD是什么？OD不是什么？OD为什么被人关注？和HR有什么区别？OD有什么用？怎么做？……
其实OD是从战略、文化、流程、绩效、人才机制等五大方面系统思考，如何更好地推动企业发展，它的主要干系人是高层管理者。
我对OD的理解是它是一种思维方式，行为方式，最终是一种存在方式。为了很好的理解这句话，我们可以先看一下传统HR的困境：
场景一：人力资源无用论HR每天都在忙，在业务人员觉得HR，“有你不多，无你不少”。
场景二：HR有时感觉到很难影响到公司老板，管理层事实上，每个做HR的都很多愁善感，有很多的想法，学了很多的理论。看到公司面临某些情形，他们心里有很多想法想说，却又怕说。他们怕说的不对，老板怪罪。不说呢，又不甘心。
场景三：老板太忙，HR想约但是约不到HR想找老板谈谈一些项目。老板呢，总是很忙，时间一推再推，总是约不上。
场景四：老板不断加需求，改决策公司的业绩不好，老板就会考虑要不要把销售部的人员给换了。过两天，换完之后业绩还不好，就提出让HR给销售部门做培训。你就会觉得老板挺多变的，做HR有时候也觉得蛮难的。
场景五：部门离职率高，企业留不住人业务人员让快点招人，可是现在是一边招，内部一边流失，走的比进来的多。这对HR 来讲是比较悲催的。
面对这些困境，我们作为HR是很焦虑的，一面焦虑自己的工作，一面焦虑自己的职业生涯。我们必须寻找HR新的价值定位，再次升级。这里就需要OD型HR帮你走出困境。当你能够站在更高的维度，更系统化的打造组织的时候，HR就能从服务型定位的尴尬处境中脱离，成为有战略性价值的部门。
02 OD思维招聘的底层逻辑与核心方法论
开篇我们有提过道、法、术，其实通俗来讲就是底层逻辑、操作和工具。
OD之道就是掌握模型，OD之法就是诊断和干预（第一步 初步诊断，见面相谈，沟通方法；第二步 双方同意后，进入协定，进行详细诊断；第三步 诊断完之后，找到问题所在，定制方案；第四步 采取行动，通过干预进行评估，得到结果），OD之术就是利用OD的工具。
常见的OD型诊断工具有7S模型、六个盒子（六盒模型）、Q12、五星模型、杨三角等，这里给大家主要分享7S理论模型。
这个模型展现出来的是决定组织成功的7大系统： 总裁、高管团队、战略、文化、流程、绩效、员工，并且这七大系统相生相克，单一系统的强大，不足以保证组织成功。
其中总裁决定了企业成功的50%，总裁及其核心高管团队决定企业成功的80%。于是组织发展应该从核心高管团队入手，从改变文化开始，然后再带动其他系统的变化（战略、流程、绩效及员工）。其中关于文化落地，我送给大家16字箴言，内化于心（理解文化到底是什么）、外化于形（做行为准则的拆解，树立标杆人物）、固化于制（制度要支撑文化）、物化于境（品牌设计、办公区彰显文化）。
只有文化得到了树立，我们才有使命、愿景、价值观，而战略才会发生改变（战略就是拆解愿景）。战略目标确定后，我们才会优化流程、调整组织架构等。
总结一下，组织的改变关键在改变人，人的改变可以改变各个系统，而人的改变有三个层面，具体包括总裁、团队、全员。
OD型HR需要具备的四大思维
战略思维战略思维是在复杂模糊的情境中，对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题，用创造性、前瞻性等思维方式来分析、判断、决策的行为特征。
用户思维不止站在自己的视角考虑问题，更多的是站在对方的角度上考虑问题。关注人的因素，把他们列为利益相关者。
业务思维OD的工作全部都是承接业务战略的，所以OD对业务的了解、对业务的敏感度就非常重要。OD需要站在老板的高度和视角去了解和思考业务的问题。
增量思维这是每一个HR在企业内部都会遇到的问题，OD需要站在老板的视角去思考问题，那么我们就需要明白老板在意的是什么？这其中意识是增量问题。OD的核心目标就是搭建组织，实现增量目标。
OD的常用方法
资料调研法比如我们在招聘的时候要写JD，那么就需要去收集资料做调研，了解岗位职责、薪酬等。
访谈分析法访谈分析法一般会应用在两处，第一处是找业务端拿需求；第二个是面试候选人的时候。
标杆研究法主要应用在薪酬调研，岗位职责调研，职级架构设计等。
03 OD型HR如何应用在招聘
刚刚我们讲了7大系统，如果将这个理论应用到招聘工作上，我们可以从其中5个系统去深入。
文化看人才画像人才画像会有冰山之上和冰山之下的模型，文化主要是关注冰山之下的内容，包括心理、价值观。所以我们在招人的时候，写进JD的内容，不单单只有他的素质能力的任职要求，还要有文化体现的部分。
战略看目标比如我们招一个销售型人才，那我们就需要着眼战略，着眼我们的业绩指标，拆解到每个人身上应该完成多少，于是在面试的时候我们就需要了解对方过往的业绩情况，对照自己的目标看是否符合。
流程看汇报线由于每一个企业架构不同，企业的职位名称和汇报线自然也不同，打个比方，不同企业的总监在职能和管理规模上也很不一样，所以我们可以根据他的汇报线了解对方的职级到底是什么样子的，可以更加明晰是否匹配我们的岗位。
绩效看考核指标和维度依旧拿销售举例，我们在面试的时候要去看他在过往企业的指标和我们的指标复合性到底有多强，如果不吻合，那对方入职后很有可能水土不服。
看员工系统，也就是看他的胜任力。
只有从这5个系统入手，我们才能将JD写的完整。
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