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无论组织还是个人，工作效率提升都体现在两点：
1）提升本身的运行速度，减少不必要的时间浪费；2）参与人员对事情解决方案快速达成一致，即大家都要知道这件事是如何得到解决的，用到了什么工具，需要注意哪些参考的点，避免踩坑。
从组织层面看，工作效率高低不仅体现了企业的管理水平，还能看出企业的员工素质，更能说明企业在当今市场上的竞争力，会具体反映在财务指标上。
从个人层面看，工作效率会受到公司工作氛围、管理水平、个人素质、个人意愿、工作方法等方面的影响。
公司的研发部门是按项目进行人员分工的，每个人负责的工作内容都不一样，均为独立个体，相互之间没有共同点，但这不应该成为工作不能按时完成的理由。所以，工作效率低下的真正原因是什么？
有些研发项目从0到1，系统或产品都没有搭建完成，团队的开发资源都在这个项目周期中。开发到一半可能因为业务或领导的决定改变方向，最终花了几个月时间可能整个项目没有任何结果或只有半成品。
这种低效率，更多在于平台的不成熟，即使有工作计划，新增工作也非常多，导致员工有力使不出或半途而废。因此，绩效的方向应该是考核如何营造更好的环境上，更有利于员工发挥。
团队项目进入到1.0后本，项目团队以产品线为中心，将产品经理所匹配的前端、后台、安卓、IOS等为一小组。项目2周一版本，碰着大需求的时候就3周一版本。但一定要保证版本迭代的方式落地项目，而不是一次性几个月才上线一个完整的项目。
很多研发公司处在这个阶段，产品的更迭速度非常快，研发人员的工作节奏经常被打断，工作虽然干了很多，但不一定能呈现出结果，从而影响到效率。
这时候，通过绩效管理提升工作效率，重点在目标管理的闭环，从目标制定、目标实施、成果评价入手，做好权限下放与过程控制。
如果绩效只是考核结果，很容易陷入为了考核而考核，想提升工作效率，我们必须重视绩效辅导和绩效改进。如果不能有效辅导，过程就容易失控，如果发现问题但没有改进环节，绩效对工作效率的影响就非常弱化。
在绩效管理过程中，想真正影响研发人员的工作效率，必须对研发的结构和流程进行重塑，将团队的概念引入，以产品经理为主导将开发、设计人员关联在一起。固定的每日站会、每周评审、每月复盘，产品经理为切入点带动起来整个项目，从而提升工作效率。
绩效在设计时，不能局限于当前的管理现状，而应该略微高于，具体到研发，每一次的项目上线或收尾，都需要对项目进行一次复盘和回顾，发现项目过程中的优点与不足，优点继续保持，不足找到解决方案，在下一次项目中尽可能的避免。绩效与管理的不断螺旋上升，也能有效提升研发人员的工作绩效。
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13楼 university丫丫
打卡
12楼 自由如疯
效率低真不一定是个人的原因，平台机制可能出了问题，绩效有利于统一目标这是真的
11楼 杜王明
分析的面面俱到
10楼 1CoCo1
9楼 就很气
谢谢分享
8楼 okxpgbfk
7楼 青柠果
学习了
6楼 HR浪人
5楼 Liantyinherie
老师的分享总是很用心，能看到老师的思考路径，对我也是很好的锻炼。
4楼 开心诺诺
有道理，绩效是其中某一种工具，单一使用是起不到效果的。
3楼 甜点心
开发到一半可能因为业务或领导的决定改变方向，最终花了几个月时间可能整个项目没有任何结果或只有半成品。这种情况老板肯定不会怪研发人员的，这些都是公司或者老板的原因导致，我觉得这里说的需求更多应该指的是老板觉得应该完成的需求，而实际没有完成
2楼 冰冰有李
互联网研发和制造业的研发还是有很大区别的
1楼 大卡
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10楼 1CoCo1
打卡
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学习了
6楼 HR浪人
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5楼 Liantyinherie
老师的分享总是很用心，能看到老师的思考路径，对我也是很好的锻炼。
4楼 开心诺诺
有道理，绩效是其中某一种工具，单一使用是起不到效果的。
3楼 甜点心
开发到一半可能因为业务或领导的决定改变方向，最终花了几个月时间可能整个项目没有任何结果或只有半成品。这种情况老板肯定不会怪研发人员的，这些都是公司或者老板的原因导致，我觉得这里说的需求更多应该指的是老板觉得应该完成的需求，而实际没有完成
2楼 冰冰有李
互联网研发和制造业的研发还是有很大区别的
1楼 大卡
曹锋老师——
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