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原文标题:宽口径人效与窄口径人效
文:穆胜/北大光华管理学院工商管理博士后
如果将公司整体财务数据和人力数据做个简单的除法,得到是“宽口径人效”。这种数据具有一定的统计意义,能够引领人力资源工作的大方向,但不够精准,不足以引领人力资源管理的各项具体活动。
其实,企业在每个阶段都有重点打造的“核心人才仓”,也有最想驱动的“指标”。前者能够在短期内产生人才产出的效果,后者能够在短期内产生业绩撬动的效果。二者都有独特的衡量口径,两个数据相除就是企业需要关注的“窄口径人效”。
举例来说,某个企业是销售职能驱动的,我们可以建立一个销售额和销售团队之间的人效关系,这是“宽口径人效”。如果考虑到这个企业是用 A类销售人员打新销区,通过卖战略级产品来冲刺业绩目标的,那就应该聚焦于销售额中的“有效增量”。
相对地,从人力或人工成本投入上,我们也应该建立计量标准,例如通过能力和业绩标准,盘点出A类销售人员的范围。将销售额中的“有效增量”和“A类销售人员的人数”相除,就得出了“A类销售人员人均驱动有效增量(KSPA)”这个“窄口径人效”。
试想,如果 HR 能根据这个“窄口径人效”,结合业绩目标,去反推企业在人工成本和人力投入上的理想状态,再定制精准的人力资源政策,人力资源工作的威力将有多大?
例如,HR可以告诉老板:“基于今年的业绩目标,按照我们对于人效标准的预判,我们需要增加XX名A级销售人员。这类销售人员可以在1个月内从市场上大量获取(招聘),经过公司统一的‘入模子’培训(培养),在3个月后就能投入战斗,产生每月XXX元1人的人效(考核),我们可以在激励上适当放大杠杆率,通过提高提成来激发这群人的热情(薪酬),虽然人工成本有所增加,但6个月之后就能在人工成本报酬率上获得XXX%的水平。”
客观来说,“宽口径人效”与整体业绩的联系更加紧密,这是一般老板视窗,有其存在的必要性;但“窄口径人效”是“宽口径人效”的增长内核,也即是所谓的“核心人效”,应该是重视人力资源的开明老板和HR 共同的视窗,更应该被重视。也只有在“窄口径人效”的引领下,人力资源的工作才能真正服务于战略,推动经营。
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