摘要:公司战略指标分解到各部门,需要高管与各部门负责人充分商量,也需要公司战略指标的合理性,各部门指标具体到考核时,应当在公司战略指标基础上适当提加一些其他指标,各部门再分解到各班组和各员工, 这样,才能算将公司战略指标分解完成。
举例说明公司战略指标的向下分解
公司的指标/目标,怎么分解到各部门,这里面还是藏着一些文章,简要说明以下几点:
1,分解原则
各部门怎么去领取公司指标呢,不管是从上到下还是从下到上的原则,应该做到以下两点:
一是分完。公司的各项战略指标,必须分完,不能留任何指标没部门承担的情况。
二是更多。不管是从数量,还是质量要求上,部门指标都要“多于”公司指标,也就是说,各部门分解到的指标个数(通过合并同类项以后)都必须多于公司指标的个数,通常不能等于或少于,各个指标的目标即要求达到的标准,也是不能等于或低于公司要求的目标的,通常要适当超于公司目标的要求。
2,怎么分解
公司战略指标,怎么分解到各部门去。空对空讲,不容易理解,下面举几个指标的例子来说明一下:
1)利润/收入指标
这一定是公司战略指标中重为重要的指标,不管是分别或单项出现,还是成双成对出现,在分解上,做到:
全部归入业务部门需要完成的指标/目标,而且权重要占据该部门考核权重的很重要位置,通常不能低于50%;其他部门也需要与此指标挂钩,但权重上就要低一些,毕竟不是它们的主要直接工作内容,但权重也不宜一刀切,也可以区别对待。
2)安全指标
通常来看,公司在安全方面的指标,不管是小事故,还是大事故,还是折算成损失费用,一般要求是零事故,或者控制在多少费用的损失之下,超过了的话,每超过多少就扣分数多少。
在分解时,这个指标,无疑是各个部门都要挂起,只是权重也要略有区别,比如:维修/安保/HR等部门权重略高,其他部门根据可能出现安全事故的程度来设置,当然与公司领导共同讨论来确定。
另外,在安全损失的费用上,行政部按照上年度损失费用作参考,向下控制在某个限度内,其他部门也要参考以前的费用情况,这个限度的确定也需要讨论决定。
3)满意度指标
不管是对外的客户满意度,还是对内的上下游/工序满意度,公司要求的指标/目标应当都是零投诉的。显然,是指书面投诉,而不是口头投诉,而且是经查属实的投诉。
严格讲,各部门都会有这样的指标,就看对内还是对外,还是二者兼之,在考核细则即加扣分时就针对性说明。
4)其他指标
诸如技术进步/团结协作/学习提升/市场拓展等指标,采用的分解归口方法与以上指标类似:技术指标理当归入技术部门,团结协作与学习提升指标各部门都要承担,市场拓展理当归入业务部门等。
3,高层协商
考核各部门,其实,各高管头上也会有考核指标,总经理/各副总/总监等,总经理当然是对应着公司的各项战略指标,那么,总经理不可能亲自一个人去独自完成这些指标吧,当然是要分解到各副总/总监头上的。
那么,各主管副总/总监头上从总经理那里分得哪些指标,理当是由他们协商,或者HR共同参与进来,各主管副总/总监头上的指标,同样不可能是由他们独自亲自完成,也需要分解到各部门的,进而各部门再分解到各班组和各员工头上。
这样的层层分解,每个员工完成各自的指标,累积起来才能保证公司各项指标的完成。
4,据实增加
公司指标,特别是战略性的指标,往往不太多。而经过分解后,如果不根据部门实际工作需要增加一些考核指标的话,往往就不容易保证战略指标的完成,也无法较好考核到各部门的主要工作。
比如:财务部门的报表及时性/数据准确性/保密性等,就太可能出现在公司战略指标中,但是,考核财务时又不得不设置;同样,HR的招聘完成率/离职率/仲裁率等也不太可能在公司战略中体现。类似的情况很多,几乎各个部门和具体的人员都会有这样的状况。
5,两个前提
要分解公司指标,通常讲,有两个前提:
一是公司指标合理性。有的单位,只有利润或两个指标,甚至根本没有量化或定性准确的指标,高层也不愿意或拿不出经得起推敲的合理指标,这让各部门怎么去分解呢?如果公司指标是拍脑袋或者太超前的,高管又无法解释清楚或说服各部门接受,比如去年的利润是一个亿,今年要求做到十个亿,分解工作就比较难办,这也是HR难搞定的事情。
二是讨价还价。既然是分解,不少指标是需要两个或多个部门共同去承担的,那么,各自承担多少,或者虽然是某一个部门承担,但高管要求承担比公司指标更高的目标,这个时候,就要允许各部门负责人说说自己的看法,以及细化到用什么具体的措施和工作计划如何去保证完成,而且高管也要协助提供各方面资源,即使是考核已经进行到一定阶段,根据实际情况的发展,也可以提出来给予修改,这才是实事求是的做法,才能赢得大家的支持和配合,否则,强制要求或硬性压下来的指标,实施的时候多半会带着情绪,也不容易完成。
4楼 226小好
老师考虑的比较细,我的疑问是,指标太多会不会造成指标打架呢?
秉骏哥李志勇
@226小好:重复/重叠是可能的,相当于工作分配中的“多人负责某件事”一个道理,但总比空白即没有管某事要强,经过后期的完善和修改,打架现象会有所缓解,除非高层熟视无睹。
13楼 毅行
谢谢秉骏老师指导!
12楼 Michaelshen
就怕有些指标没办法量化,不知道该如何落地。
11楼 弯弓
打卡
10楼 小小小包纸
打卡
9楼 sandyzhou
战略解码的工作
8楼 水若晨曦
从公司到部门,从部门到岗位,从岗位到个人,层层分解。
7楼 red wan
感谢分享!!!
6楼 大山中
学习了
5楼 jiaodengke
打卡
3楼 小hxiao
谢谢分享
2楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第11个年头,发布文章2000多篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 爱在天天
谢谢分享,已学习,先操作,再实事求是的修改。