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别搞复杂，用OKR方法相当简单
作者 管理咨询老兵
2023-05-20 16:54
21617
我们今年才开始进行绩效考核，采用的是季度绩效考核的方式，因为第一季度的考核是各部门负责人自己定的，但是所定的指标都没跟企业战略目标想结合。现在公司让我们人力部门根据公司的战略指标，把目标分解到各部门去。请问各位大咖老师，各部门的指标分解可以用什么方法进行分解会更合理呢，不同职能的部门要怎样领取目标呢？
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摘要：别搞复杂，思维逻辑梳理清楚就好办
如何做好各部门指标分解？
别搞复杂，别召集会议让大家出主意，也别指望各部门能配合你，更别试图给大家学习啥叫BSC，啥叫战略地图……干这些事，一般情况下，就是吃力不讨好。
最终结果大概率是分解不了指标，也落不了地，白忙活一场，搞不定还被老板骂，值得吗？
怎么办？我认为把这个核心问题想清楚了就好办。这是个什么问题呢？那就是“对于公司总经理而言，他最关注什么？”
一个公司的总经理，要对整个公司经营负责，所以经营目标是绕不过去的，也是他每年必须要完成的任务指标。
经营目标无非是营业收入是多少，利润是多少，投资回报率是多少，人均产值是多少……主要是这几条核心的财务性指标，也可以说是结果指标。
但怎么才能达到这样一个经营结果呢？通俗来说就是开源节流。
怎么开源，就要对市场与客户情况进行盘点，然后制定具体行动计划。
客户怎么盘点？排在前10名的客户是哪些？客户新年采购预算是多少？客户有没有营收增长计划？增长多少？另一方面，要发展新增客户，根据详尽的市场分析，捕捉新的增长机会点在哪里？新增的客户线索如何获取？他们会在什么地方和区域？我们如何获得客户信任并拿到新订单？
把上面这些问题想清楚了，市场销售部门的目标和KPI是不是就能分解了？
当然，对市场部门最简单粗暴的指标分解方法就是直接把营业收入分过去，至于下面再怎么细分和拆分，那是市场部自己的事情，我们提供工具方法就行了。
好了，市场部门的指标确定了，运营部门的指标怎么拆分？
相应的，为了支撑公司实现较高的利润率，那就要想办法降低成本、提高效率，至于降多少、提高多少，把往年的数据拉一拉，跟同行对比对比，就能定出个七七八八，其实也不复杂。当然了，质量指标也不可忽视。总之，这一类的部门指标一定也是跟经营目标相关联的，是支撑经营目标实现的关键。
最后一类，就是职能部门了，职能部门有哪些，大多数企业都是类似的，像人力资源、财务、IT、法务等，大同小异。职能部门指标怎么定？好像很难量化，但并不是不可以量化。
我们需要考虑的是，如何通过人力资源投入，来达成经营目标？
假如我们是一个高速发展的企业，正处于快速开拓市场、抢占市场份额阶段，需要大量一线销售人员。
那么，能招到人、能留住人就是人力资源部门的首要任务。
那人力资源部门的分解指标是什么？人员招聘完成率达到98%，保持人员在岗率达到90%，这两条指标是不是可以？
当然，如果公司的经营目标里定了人均产值，那你就要分解为增强人力资源竞争优势（用OKR的说法，这时一个O目标），具体来说，你的分解目标可以是把 万元薪资产出提高5%、本科以上人员学历占比提高2%、销售骨干人员占比提高3%，淘汰5%以上的低效能人员……这是不是就分解下来了？
至于说有没有与战略目标相结合？肯定结合了！因为部门目标都达成了，总经理的目标也就自然而然达成了。
本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。
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2024-09-18 17:51
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真水无香9527
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10楼 Teesperaddile
谢谢分享
14楼 麦兜48057
实战性比较强，按照理论确实可能做了一大堆没结果，但从交付任务来说，作者属于实战派，时间短效率高，关键思路清晰。理论不可行的关键是管理者水平参差不齐，所以人力资源工作要好做和做好，就要加强干部体系建设，提高各级管理者人资管理理论和实战水平
13楼 秋初儿
目标是什么清晰后，还要清晰达成目标的路径。
12楼 幽幽草2013
有一个关键：上下达成共识
11楼 璐luna
其实战略无非都是经营目标，其他目标都是为经营目标服务的。
9楼 qweas1146
打卡
8楼 della0525
打卡
7楼 GRSun
打卡
6楼 junliyu
专业性的东西让业务部门自己明确。
5楼 S_1341375617
OKR，O是目标，KR是关键结果。
4楼 intermilan
学习了
3楼 qplckjs
嗯，老师分享比较能落地
2楼 大卡
喻德武老师——
本篇文章来自喻德武老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 齐哗哗
对于人力留存，作为一个HRM，的确是需要对人力留存负责，但个人认为部门负责人应占较大比例