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随着三峡机组建设完成并投产发电，中国三峡集团面临企业战略转型、业务快速发展、集团成员多元化的背景。集团内部多个成员单位的会计制度尚未统一，制约集团会计财务管理工作的开展，各公司在使用不同的财务报表，也加大了信息披露的难度和工作量。因此三峡集团着手建立集团的财务集中管理机制，实现集团公司资金管理、会计核算、财务管理的集中和统一。三峡集团采取的财务集中模式，从以下四个方面开展：
1、全面预算管理。三峡集团结合集团年度战略发展目标，从而明确各业务单元和下属经营实体的经营目标、管理目标，通过预算管理来统筹安排资源的配置。在集团成立预算管理委员会，预算范围涵盖中长期资本预算、基本建设项目预算、年度经营预算、现金流量预算等内容。同时在集团内建立对于关联交易的统一定价和收费标准，推行统一的预算编制定额和标准，以预算目标为基础，开展集团内部经营业绩的考核工作。
2、资金集中收付。集团公司实行资金集中的统一管理，制定集团中长期投融资规划，指导集团下属公司的投融资行为，来实现集团利益的最大化。集团公司会对子公司的融资需求进行统一的协调把控，首先由集团内部进行融资解决，如果集团内部不能满足，再按照需求进行外部融资的规划。集团公司成立了非银行金融机构三峡财务公司，建立与外部银行支付系统的对接，将集团公司以及下属公司的资金流转，全部通过财务公司来实现，提高现金资产的收益。
3、会计分级核算。集团公司负责会计核算的汇总与合并。各工程建设项目部以及电厂、事业部负责对其预算范围内的成本费用支出进行核算。各子公司的本部负责确认收入、费用分摊、利润核算等。
4、数据综合分析利用。建立统一的财务信息系统和数据交换平台，集团资产财务部负责合并会计报表的制定，定期对公司预算的执行情况进行集中的分析，统一的披露会计信息，强化集团公司对分子公司、项目部的财务监控职能，并提供决策支持。
【参考资料】
三峡集团成功之道，“中国企业成功之道”三峡集团案例研究组著，2012
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