上世纪90年代，人力资源管理的价值屡遭质疑。1996年，《财富》杂志专栏作者斯图尔特撰文主张“炸掉人力资源部”，外包那些烦琐的事务性工作，引起了企业老板、高管与业务部门的一片叫好。
在实践中，HR也逐渐认识到，单一的模块（如薪酬、绩效、培训）不仅无法实现整体的人力资源效能提升，甚至在局部也失去了明显的作用。在大量的组织中，这些模块成为维护秩序但无法解决问题、带来惊喜的平庸功能。其实，在复杂的经营环境中，企业面临的问题都深入骨髓，不可能用简单的一个功能模块来作为答案。
例如，要提升员工的敬业度，传统做法无非是在文化模块上进行价值观宣导，而现在的做法，可能要剖析敬业度低下的原因，然后可能要调组织、调激励、调配置、调培训……只有这样才能在一个企业需要的时间窗内实现“端到端”的交付。
1998年，尤里奇教授在《哈佛商业评论》上发表文章，有针对性地对“撤销人力资源部”的观点进行了回应。他认为，打造卓越的组织能力离不开人力资源管理职能，与其讨论“应不应该撤销人力资源部”，不如讨论“如何发挥人力资源部的作用”。
他进一步提倡，HR的定位不应该局限于传统的选、用、育、留，更应该充当好战略合作伙伴、变革推动者、员工支持者、行政专家四个角色。这也是人力资源三支柱的雏形，但尤里奇的设想和现实是两回事，这四种角色在企业实践中发挥的作用，效果不一。
1、HR作为战略合作伙伴
一方面，HR需要运用平衡计分卡等战略解码工具，帮助管理者将宏大的战略分解为可执行的战略地图；另一方面，HR需要将宏大的战略落地为对于组织层面的要求，识别出那些能够推动战略的人力资源管理工作。
简单说，就是将组织目标分解为部门行动步骤。
但这对HR来说，知易行难。就算HR掌握平衡计分卡等分解工具，但掌握工具是一回事，将工具转化为解决方案是另一回事。需要HR对于经营和业务有深度认知，业务部门尚且不能有效运用工具进行战略解码，又何况远离一线的HR。
所以，结果是，HR导入工具，业务部门自由发挥，两者油水分离，导致战略对于组织的要求依然模糊，HR们依然按照自己选、用、育、留的套路推进工作，难说能够推动战略执行。
2、HR作为变革推动者
尤里奇希望HR通过充当“引导师”和“设计者”和业务部门一起推动组织变革。但现实是，除非HR团队真的强势到一定程度，否则其很难化身“引导师”来施加影响。换句话说，除非变革团队真的有巨大的决心，否则HR也无能为力，而一旦他们真的有了巨大的决心，HR的角色也更多的是“配合”而非“引导”。至于“设计者”的角色，这本来就是一个复杂的新话题，HR的执行难度可想而知。
简单一点说，你HR想对企业管理者进行“赋能”，但企业没有赋予你这个权力，也没有人服你。
3、业务支持者
该角色强调HR和业务协作，倾听员工的声音，成为员工的支持者，以提升员工的意愿和能力。这种模式强调倾听部门的需求，与员工有温度的交互，包括知道每位员工的名字、长期在基层走动、不断与员工交谈等。
这就是我们常说HR要服务于业务。
尤里奇认为，只有这样才能让员工感觉到归属感，而这样的投入也能够最大限度地让员工真正成为公司的智力资产，这似乎是HR的强项。
不过在企业实践中，良好的意愿并不能总是如意。HR和业务部门的良好关系可能是基于员工对掌握利益分配的HR的忌惮，也就是说，因为员工认为HR是老板的人，不会真和你交心，只是表面和你客气。
4、行政专家
强调HR以效率为导向，设计和实施有效的人力资源流程，甚至通过IT系统和外包手段来提升上述流程效率。其实也就是三支柱中的：HRSSC。
随着人力资源管理系统的日益成熟，HR因此在一定程度上摆脱了人力资源本身的事务性工作，更多地思考战略和落地层面的问题。
但这个这个角色并不能凸显人力资源部门太大的价值。
说完这四种角色，我们来做一下总结：
从整体来看，喜忧参半。在“战略合作伙伴”和“变革推动者”的角色上，HR被寄希望于以教练的方式导入方法论，推动相关工作，但由于远离业务而缺乏影响力，这种期望并没有实现。在“员工支持者”和“行政专家”的角色上，HR表现稳中有进，“行政专家”很好地适应了工业经济时代的规模化生产要求，“员工支持者”则避免了规模化将员工“物化”为“人肉零件”，为组织注入了人文关怀。
在尤里奇教授三支柱理念的影响下，IBM从20世纪90年代开始进行探索，并在2007年正式提出了三支柱模型。
◎“专家中心”（center of expertise，COE）负责基于公司战略制定人力资源战略，形成人力资源政策导向，并推动组织和人力资源层面的创新。
◎“共享服务中心”（shared service center，SSC）对事务性工作技术进行集约处理，将烦琐的人力资源流程变成标准化、自助化甚至信息化的产品。
◎“人力资源业务伙伴”（human resource business partner，HRBP）由总部派出，下沉业务单元，基于专家中心提供的政策导向和方法论，与业务单元的管理者协同作战，提供本地化的人力资源管理。
上图也列出了不同角色相互之间的关系。注意，业务伙伴（HRBP）不是专家中心政策的简单执行者，而是要洞察一线的诉求，在政策框架内为业务部门提供解决方案。政策并不是来自专家中心的闭门造车，而是来自业务伙伴的直接洞察。这确保了顶层的政策一直处于快速迭代中，能够完全贴合业务场景。
从这个意义上说，业务伙伴是听得见炮火的人，他们实际上充当了“指挥者”的角色，专家中心则是“支持者”。有时，业务伙伴不仅仅是信息的回传者，还会带着需求信息回到专家中心，与专家中心组成联合团队一起对政策进行研究。完成研究后，他们又会带着成果去执行。这样就确保了需求从客户（指业务部门）端来，又回到客户端去，业务伙伴全程穿越分工，实现了“端到端”的交付。
当三支柱落在国内的中小企业时，最常见的面貌是：并没有独立的COE岗位，HRD被赋予了COE的角色，原来六模块分类同样保留，各模块责任人有点像是低配版的COE；人力部门中的人事助理或者专员岗位，类似于HRSSC的岗位；同时，最贴近业务部门的，是行走的HRBP们。而HRBP一般接受双头领导，人力资源部是他的娘家，业务部门是他的婆家。
备注：
本月会员专享系列文章，内容主要选编自《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》穆胜著
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