【会员7月文章】3、三支柱下的HR，有哪些可落地举措？（上）

作者三茅会员编辑部更新于：2023-06-28 13:31 1379

前面的篇章我们谈到了HR的胜任素质要求，老板需要HR做的，已经不再是循规蹈矩的选、用、育、留（就算HR舞的再好，脱离业务，都是打不赢架的无用招式），老板要的是HR能立竿见影地推动经营。

很多HR仰天长啸，说“除了选育用留，其他的臣妾不会呀，元芳也不知道呀”，不急，这篇文章我们就来看看，有哪些让可以让HR在老板面前舞动起来，展现价值，从传统专业领域中获得突围而出的机会。

一共有以下四点，这篇我们先分享其中两点，精简组织构架和人员淘汰置换。

举措：精简组织构架

精简组织构架是从组织框架本身进行打磨。

1.1 纵向的管理层级

过多的管理层级会阻碍业务温度的传递，还会形成官僚，必须减少。这样在客观上会增加每个管理人员的管理幅宽，但这是有必要的。一方面，这可以减少大量的人工成本和周边成本；另一方面，这也可以让企业更加敏捷，更能感知到市场的温度。

1.2 横向的专业分工

一个发展到一定阶段的组织，必然存在分工过细的现象，这些地方（分工之间）都是部门墙、团队墙、岗位墙，都是效率低下的源头。所以，企业需要在某些领域进行的专业“合工”，由一个任职者一站到底。“合工”主要存在两个空间：一是业务量不够饱和的分工领域；二是时间窗口很小的战略性领域，短期内需要用这种方式打穿部门墙（短期是有效的）。

1.3 简化流程

这个方向可能需要特别谨慎，第一，流程再造需要和组织结构调整配合，这是个系统工程，否则流程变了组织没变，相当于“大人穿小衣服”。第二，流程再造必然会重组业务流，初期效率会有所下降，然后缓慢爬坡，直到穿越了拐点，才会有井喷式的快速提升。这不是任何企业都能够承受的，尤其是在寒冬时期。

有人也许会问，不是所有的企业都存在精简组织结构的空间吧？

遗憾的是，绝大多数的企业在组织构架上都有冗余。为什么呢？这是企业发展的必然规律：一定规模的企业都会把组织结构调整到业务动作和业务规模的前面，道理很简单，没有机构、没有人员就没法做事。但是，业务动作和业务规模一定不会随着组织结构的调整如约而至。

常见的现象是，组织结构调整了，大量员工的业务动作还是照旧，而市场瞬息万变，业务规模也很难精准预测。更有意思的是，当这一切发生之后，企业却有一种误区，将这种状态视为“磨合期”。结果，一“磨合”就浪费了若干年的时间。实际上，这更是一种组织设计上的惰性。老板们应该更坚决，“规定时间，规定资源，用结果说话”，可能是验证组织结构设计的有效标准。

举措：执行人员汰换（淘汰置换）

一旦我们发现了“人效洼地”并决定缩编或缩减人工成本，就必然面临人员汰换的问题。一个团队的结构，高、中、低绩效的员工分布比例总是会呈现一定的规律性，所以才有杰克·韦尔奇用活力曲线来淘汰10%尾部员工的做法。

人力资源管理者要有决心淘汰尾部员工，也要相信这种汰换伤不到业务的筋骨。当然可以预判到的是，这类做法一定会招致业务单元负责人的强烈反对，但这并不代表这类做法是错误的。如果老板没有壮士断臂的勇气，业务单元的负责人始终有“惰性”，宁愿用一个不那么优秀的人，也不愿意去折腾“汰换”。

从结果上看，需要执行缩编或缩减人工成本的业务单元都是人效较差的（业绩自然也差），而人效优异的业务单元相应地获得了豁免权，于情于理上都是站得住脚的。毕竟，不能让优秀的团队强行淘汰。具体应该怎么做呢？可以关注以下两点：

一、在何种范围内对员工进行评级

员工处于不同工种、不同层级，如何进行统一的评级呢？最好的方式是按照岗位序列（如技术序列、运营序列）和一定的职级范畴（如将两、三个职级以内放入一个范畴），确定一个人员评估的池子，再进行人员分级。

区分工种的意义在于，让处于同一赛道的员工进行对比，具有可比性，淘汰之后的缺编岗位也可以进行内部调剂。

区分职级的意义在于，在一般企业的评价体系中，由于评价权在团队一把手，其当然更倾向于对身边的人给出高评价。所以，这种评价体系对于管理者就具有天然保护的倾向，如果不加任何规则干预，最后的评价结果一定是管理者相对于基层员工获得更好的评价。言下之意，这个团队的领导是没有问题的，问题都在执行层面，这显然是有违常理的。

二、运用何种指标来对员工进行评价

绩效显然是最主要的考虑因素，“以结果论英雄”还是有公信力的。但除此之外，还应该考虑员工的能力（素质评估）和岗位匹配度（岗位评估）。

如果能力不错，岗位履职也兢兢业业，那么一段时间的绩效没有输出，有可能是客观原因。此时，就不应该“错杀”。

当然，这里会反向拷问企业的绩效、岗位、能力三大评估系统，如果这三大系统缺位，就根本说不清楚“谁该留，谁该走”的问题。事实上，直到这个时候，老板们才会发现人力资源基础建设是多么的重要。

需要提醒的是，对于人工成本和人员编制，更大的缩减空间是在中层。查尔斯·汉迪说，中层是“被烤熟的鸭”，其最容易成为隔热层。流程再造的开创者哈默尔和钱皮则认为，如果实施流程再造，会发现中层中有不少是不能产生任何价值的“外围员工”。说穿了，高层各管一个领域，高频处理复杂工作，基层员工都被分到了业务上，两类人“行不行”都很明显，但中层是最容易产生“南郭先生”的地方。

在人才队伍里，企业不仅要进行淘汰，还需要做置换。在防守时（紧缩队伍）还要进攻，打出回马一枪，才是高手的姿势。对于优秀的企业来说，环境不景气时，其他企业的编制缩紧，人才市场上自由流动的“大鱼”更多了，正是调整人才结构，低位建仓的大好机会。

备注：

本月会员专享系列文章，内容主要选编自《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》穆胜著

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