【会员7月文章】4、三支柱下的HR，有哪些可落地举措？（下）

作者三茅会员编辑部更新于：2023-06-28 13:35 1056

可落地的举措，我们前面分享了其中两点，精简组织构架和执行/人员淘汰置换，接下来我们来看另外两点，分别是调整薪酬模式以及建立立体人才仓。

举措：调整薪酬模式

从某种程度上讲，上述方案都会让头部人员承担更大的工作量，此时，一定要对薪酬模式有所调整，这样才能体现出公平性。但这种调整不能落地到直接给这类人员较高的固定薪酬，否则这又会产生矛盾。除此之外，企业也应该清醒地认识到，自己需要轻装前行。所以，调整薪酬模式，建立“安全线”，就成为必要的选择。这种调整分为以下两个方面。

1.1 调整薪酬固浮比

调整固定薪酬浮动薪酬比，让更多的浮动部分和市场业绩联动。企业应该收缩固定支出部分，这里自然包括人工成本的固定部分。

请注意，这不是主张要为员工降薪，而是主张消解固定薪酬的部分，而将浮动薪酬部分的比例增大。这样就能让那些真正创造出市场业绩的人获得更大的好处，这也应该是企业的导向。

当企业想要往这个方向走时，就会再次发现自己的绩效评估系统如此脆弱，员工的贡献根本无法衡量。

相较起来，对于利润中心尚且可以用这类方式调整薪酬，对于成本中心和费用中心，这种方式就始终无法落地。对于成本中心，核算其运作资源的效能，基于效能发放浮动薪酬。举例来说，采购应该核算“性价比”，研发应该核算通过节点（gate）的时间和效果，生产应该核算“出成率”……千万要防止病急乱投医，盲目引入阿米巴式的内部上下游核算，这只会形成另一种内部博弈，因为上下游之间永远不可能把账算清楚。

对于费用中心（即后台职能部门），分为两类部门：一类是基础保障部门，这类部门只要控制其规模就可以减少支出，或者也可以锁死一个薪酬包，进而自动减少人员编制；另一类是人力、财务等掌控大资源的部门，一定要将其浮动薪酬与大效能相联动。当然，这必然会为这类部门带来压力，但问问现在的企业，有几个想明白的企业不让人力资源部门对人效负责？

1.2 设计超利分享机制

建立更有决心的超利分享机制，让员工成为自己的CEO。老板都愿意分增量，而不愿意分存量。道理很简单，存量的部分已经用工资覆盖住了，凭什么要多拿出来分？但如果员工能够制造出增量，即使老板在增量中多出让一些比例给员工，最终的结果还是自己的蛋糕变大了。所以，HR可以建议老板尝试类似平台型组织的激励机制，让关键价值创造的角色“并联劣后”，用对赌投入获得超利分享的资格。

超利的起点线可以适当高一点，但给员工的分享比例也要高一点，让人家真正能够得到当“合伙人”的感觉。

“固定薪酬浮动薪酬比”和“超利分享起点”就是企业的两条安全线，实际上，是在收缩固定人工成本基础上做出更有激励性的机制。还是那句话，这种防守姿势上的进攻，才是高手作为。

举措：搭建立体人才仓

人才有不同的仓，一个企业的“人才仓”分为以下三类。

领军人才

这类人才是各个战略领域的大牛，他们拥有卓越的能力和强大的意愿，他们回答“做什么，做得对不对”的问题。有他们在，就能找到解决问题的方向，把事情做得不一样。从某种程度上看，他们是绩效的根本驱动因素。

中坚人才

这类人才是各个业务领域的中坚力量，他们拥有业务领域的专业能力，在价值观上也充分融入了企业，他们回答“做了还是没做”的问题。这类人才是支持企业业务运作的关键，他们将战略层面的构想在业务领域进行了落地执行。

针对领军人才和中坚人才，都是难以通过短期的培训来改变的。因为，他们长期以来的职场历练已形成了特有的思维模型，不太可能被随便改变。如果要有改变，从培训的导入到他们的行为模式的改变，就应该是一个漫长的过程。而且，越是高端的人才，越有此类特点，他们的思维模型越“坚固”，没有太大的塑造空间，他们能用就能用，不能用就不能用。

所以，不建议在大量进行此两类人才的培训。市场不景气时，倒是有更大的机会招入高端人才，所以企业应该用“打猎”的心态伺机建仓。极端一点来讲，针对领军人才，如果企业做好了准备，真的需要这类人才（好多企业连自己需要什么都没有想清楚），应该用“疯狂的姿势”抢夺人才，见一个，抢一个。而对于中坚人才，则可以稳健一点，应该“掐尖”招入。