薪酬--芯动力

当我第一次接触薪酬这个专题时，其设计理念为：1、对内公平性；2、对外竞争性；3、满足公司支付能力。当时对这三句话惊为神谕，可二十多年过去了，时移世易，公司的薪酬理念是否还继续奉持这三句经典呢？

时光倒流，我先分析一下三句经典存在的理由：彼时的中国，正值工业化进程的关键岁月，工业化的特点即为标准化（抑或是消除差异化），因此对岗位、流程和单一化效率极为尊崇，在人与岗位之间，更多强调岗位、职责、流程、标准等等、不强调人作为独立个体去发挥能力和绩效，这一点，在亨利福特的嘴里可见端倪：“我明明只想要一双手，怎么却来了一个人？”。在那个年代充斥着“以岗定薪、薪随岗变”等等观念，这是对我们父母那个时代（按行政级别定薪）的一个颠覆，因此，“对内公平性”这一观点就像一纸对计划经济的檄文一样让人耳目一新；

可问题是随着后工业时代的到来，岗位的因素在弱化，人的因素在上升，而关于人之能力和绩效的评估，在实操工具和具体实践上变得极其困难，我们如何在技术上继续保持对内公平性呢？

其二，薪酬对外竞争性有一个前提，即行业的可比性。在二十一世纪之前，全球的产业分工非常明晰，鲜有跨界成功的标杆。那个时候苹果是做PC的、微软是做软件的、诺基亚是做手机和基站的、GM是做汽车的、希尔斯是做百货零售的、任天堂是做游戏的……，在行业壁垒很强的情况下，薪酬的竞争性是可比的、有说服力的。可如今，苹果、微软、特斯拉、腾讯、华为、阿里、小米等等到底是做什么的？估计连他们自己都说不清楚，这种产业跨界、混业经营非常流行，于是乎，此刻员工的薪酬再强调竞争性的话，可比的行业与标杆均已混淆。

用一个案例来做补充：战略大师迈克尔波特创造了企业竞争优势的五力原理，他也成立了一家战略咨询公司：摩立特。结果几年前这家公司破产被德勤兼并。这个案例很搞笑，就像自己开了家医院，却没把自己的病治好。其实从这个案例里，我得出了很多结论：1、五力原理是基于产业划分清晰的情况下才能发挥效用，可如今产业跨界、杂交，这一理论已然失效，所以再好的理论与工具如红粉佳人一般，在时间面前都会成为昨日黄花；2、企业战略设计或战略咨询发生重大变化，不能按以前的套路、工具和模型玩了，在VUCA时代，人们更加难以窥透天机，因此战略最终变成被技术和产品驱动的附属品。

其三、满足公司的支付能力，这句话对挣利润的公司依然有效，但问题是，大量的新技术公司不是挣利润，而是挣估值！做公司的玩法变了！！这类公司的真正金主不是客户和市场，而是资本。对这类玩转移支付的公司谈所谓的满足支付能力就是鸡同鸭讲，他们关心的是如何把故事讲得更精彩并融到更多的钱，然后把钱尽快烧完之后再接着融资。

再用一个现象来佐证：OKR，不错，就是它！这两年里出尽风头，被不少高端人士奉若神明。可是别忘了它适用的场景，它更多适用于转移支付的行业里。如果你所在公司是靠客户回报利润而生存并发展，在使用OKR这一工具或理念的时候，请想想1958年时“大跃进、放卫星”的后果。

于是，在上述基础上，我以为须对薪酬理念做出更新。我给出的观点如下：

1、劳资共赢（或劳资共享）；

2、机制驱动；

3、底层动力激发。

劳资共赢

正所谓“皮之不存毛将焉附”，通过疫情期间云南一家公司的CEO与HRD一番论战，我以此提出几个问题请诸位仔细思考、推敲：

1、公司都无法生存了，谈劳动法、规则、制度等事情有何意义？

2、除了满足客户以外，公司的存在首先是满足资方还是劳方？

3、公司发展了，劳方的经济收益是否能与资方保持同等增幅？

我提出上述问题，实际是要谈劳资分配的顶层设计问题。过去关于工资总额的确定总是讳莫如深，没有给劳方一个定心丸。一般情况下，劳方工资总额的增长由以下三部分组成：年终调薪、（预算外）年终奖金、编制增加。

年终调薪：一般依赖于外部薪酬调查。此数据劳方无法控制，要看市场数据和资方具体参照哪家咨询公司的调查报告；

（预算外）年终奖金：劳方依然无法控制，即便当年公司效益不错，也要看资方脸色行事；

编制增加：劳方依旧没有话语权，增减多少编制依然是资方说了算。

如果完成劳资双方分配的顶层设计，上述这些问题可以迎刃而解，还可带来更多意想不到的结果：

劳方自主性增强：我的收入我做主；

劳方在收益增长的同时，资方收益同步增长；

存量劳方有不增加编制的意愿：理论上编制不增加，劳方个体收入越多，由此也会导致公司的人均效率增加，同时工作量的增加倒逼存量劳方有提升自我能力的意愿。

机制驱动

机制驱动有别于管理驱动、权力驱动等等，它不太依赖于人的管理、也不怎么依赖于基于个人魅力的领导力，而是靠基于一种算法的生态。如果说达尔文的《进化论》富含科学思维的话，严复编译的《天演论》更饱含哲学思想！所以我坚定地认为，未来组织内部的运行关系不是靠权力系统去维持，而是靠生态去推演，这一点也得到张瑞敏先生的赞同。严复认为物种的进化，是基于上天安排的一种算法；我同样也认为组织内部的生态，也是一种算法基础上的演进，虽然这种算法在初期按一定的流程运行，但它是具有智慧的生命体，能够不断地演进、自我修复并发展。

俗话说“好管理是坏企业的结果”。过去很多公司的管理强调的是控制、流程、上下级任务分解与考核等等，这套东西其实还是为标准化服务。即便是这样，但凡需要用人去管理和评价的时候，往往都有失公允。举一个实践中常见的例子：绝大多数公司没有解决好绩效考核的问题，很多经理并没有意识到，他们在对下属给出绩效分数的时候，往往采用“作弊”行为，难道不是吗？无论他们采用内部“轮流排座次”或缩小分差等和稀泥的方式，都是在避免员工的质疑，进而避免内部矛盾激化，过去的绩效管理培训更多引导经理把重点放在绩效改进上，但是，绩效评分与奖金、调薪、晋升等挂钩这一制度是他们绕不过去的坎。事实上，人与人相处，都多少带有情感色彩而不是冷冰冰的数字，因此组织内部建立基于算法的机制可以避免人情世故的尴尬，在激发员工内生动力的同时，也可以把经理们从管理俗事中抽离出来，更多把精力放在专业事务上。

底层动力激发

在传统的组织中，管理的关键是找到合适经理或工头即可，因此加大对经理人员的培养、选拔、激励是很多公司的人才策略的重点。在这样的组织里，上级往往代表着知识、经验和专业的权威，其晋升时也会考虑到学历等知识因素。但是，随着高等教育的普及，新入职员工的学历越来越高，在互联网的加持下，知识的传播越来越便捷，年轻一代很多时候比上级的学习能力更强。此时，上级对待下属不可能再像以往搞所谓的“军事化”管理，也不能像工头那样对待农民工“训孙子”般粗犷。随着管理工具的进步、数字化工具的使用，上下级的界限变得模糊起来。正是在这种背景下，创新来自于草根的现象才得以普遍存在。

当今的组织，激励的重点放在高层还是基层？过去二十年里，我们听到过多的关于“高管激励”、“高管薪酬”等等话题，可是效果如何呢？我来简单做一个利弊分析：

在二元制的组织里面，高管给自己做激励，有监守自盗的嫌疑；

激励资金来源无外乎两种：第一种来自于资本市场（无论是一级还是二级市场），但采用这种方式一是深受严格监管，二是次数有限，多为一锤子买卖，难以重复使用。即便行权，之后多为“胜利大逃亡”；第二种似乎更普遍，它主要是来自于公司利润二次分配，实质与奖金无异，却依然增高了公司人工成本、稀释了利润；

高管要得到高额的奖励，当然与其贡献是对等交换。可问题是，即便对等，到底是什么样的贡献呢？是专业贡献还是利润贡献？对此我们来分析一下：

1、如果是专业贡献，那就称呼他们为功能型高管。这类高管在工业化大发展、产品匮乏且市场供不应求的时代，他们的效用无疑是最大的；可是在产品供过于求、后工业化的时代，他们的存在，在某种情况下是变革和创新的人事障碍，更多的时候他们是在为自己刷存在感，他们总是在证明自己正确，别人有问题。于是乎公司内部争斗不止、争宠不息，这种存量思维导致员工开始站队并最终使组织分化瓦解；

2、如果是利润贡献，那就称呼他们为利润型高管。这类高管在设立之初效率和效果一般均不错，可往后发展呢？想想西周天子分封天下之盛，东周王室之落寞；想想盛唐之初开疆扩土，节度使制功不可没，然中唐之后的藩镇割据。于是自有宋一代始，各朝皆在对地方诸侯豪强深加防范。

综上所述，问题总是处于守恒状态：弱化高管，则有集权之痛；强化高管，则有分权之险！那我们何去何从呢？其实不必烦恼，我们去看看那些盛大绽放的高效型组织，海底捞、华为等等，它们无疑是把重点更多放在“如何充分激发底层动力”上面。最近这些年比较流行阿米巴组织、基于互联网思维的组织模式等无疑都是在提倡加大底层激发与底层动员能力。

关于我提出新的薪酬理念：1、劳资共赢；2、机制驱动；3、底层激发，具体如何实现，在各种场景下使用哪些具体工具，变革过程中有哪些成、败、得、失，我将在未来的书籍里专门描述。

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