薪酬设计注意点

二、薪酬体系设计什么？

企业薪酬体系设计无非是四个方面：发什么、为什么发、发给谁、何时发。

1、“发什么”：发的是现金、福利还是股权？

2、“为什么发”：发的目的是什么？是为了保障而发，还是为了激励而发，还是为了薪酬的外部市场竞争力而发？

3、“发给谁”：哪些人多发、哪些人少发，哪些人不发？

4、“何时发“：是月度发、季度发、年度发，还是按项目节点兑现，或者根据业绩完成情况兑现？

三、如何设计薪酬体系？

通常来说，企业薪酬体系设计有如下七步：

步骤1、薪酬问题诊断
企业薪酬问题诊断主要通过薪酬数据分析诊断出企业现存的薪酬问题。

薪酬问题诊断包括内部公平性、外部竞争力和激励性三个维度。

（1）内部公平性
内部公平性是对企业薪酬内部公平性的评估。

薪酬内部公平性分析是建立在岗位价值基础之上的（岗位价值评估在步骤3介绍）。

通常来说，职级越高、岗位价值越重要的岗位，薪酬理应越高。分析时着重分析是否存在薪酬倒挂的问题。

如下图，理想情况应是平均薪酬随着职级升高而提升，低职级增幅小，高职级增幅大，但是，很明显该公司薪酬在15和14职级、11和10职级、4和3职级之间存在薪酬倒挂现象。

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（2）外部竞争性
外部竞争性指公司给予员工的薪酬与行业水平相比具备合理的可比性。
薪酬外部竞争性分析时要选择合适的薪酬对比组。
一般情况下，薪酬对比组选择综合考虑以下要素：同行业、类似企业规模、处于相同的企业发展阶段、企业性质等等。
与外部市场薪酬数据对比，公司薪酬应对标至不同分位值水平，体现公司薪酬策略。
比如：对于高层员工或核心骨干，薪酬水平应尽量保持在高于行业水平的状态；对于替换性较高的普通员工，薪酬水平基本保持在平均水平之下或者持平。
如下图：纵轴为年薪（元），横轴为职级，红线为公司薪酬回归曲线，红点为公司各职级平均薪酬，黑线为市场薪酬回归曲线，包括25、50、75、90分位线。
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（3）薪酬激励性
薪酬激励性是对薪酬激励效果的评估。薪酬激励性评估通过薪酬固浮比分析实现。
企业薪酬一般由两大部分构成：
一部分是固定薪酬，如岗位工资、固定津补贴等；另一部分是浮动薪酬，浮动薪酬通常与公司业绩和员工业绩挂钩，如绩效奖金、提成、年终奖等。
薪酬固浮比是指薪酬固定部分和浮动部分的比例，通常薪酬固浮比符合以下原则：
①岗位级别越高，浮动薪酬所占比例越大，比如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工。
②岗位对企业经营结果的直接影响越大，浮动薪酬所占比例越大，比如销售类岗位浮动薪酬占比应高于其它类员工。
③浮动薪酬所占比例越大，薪酬激励的强度越大，但同时员工的收入风险也越大。
步骤2、薪酬策略制定
薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬结构策略。
（1）薪酬水平策略
薪酬水平策略指定位企业薪酬在市场水平中的相对位置。薪酬水平定位直接决定了企业在劳动力市场中的竞争力。
企业薪酬水平定位高于市场平均水平可以帮助企业吸引更多优秀人才，但同样企业的人力成本也会增加；企业薪酬水平定位低于市场平均水平可以帮助企业节省人力成本，但企业在招聘人才上可能会有麻烦。
薪酬水平策略包含：
①市场领先策略：企业薪酬定位在市场水平的头部，一般薪酬水平在市场75分位左右。
这种策略能够帮助企业有效吸引和保留优秀人才，同时还可以利用高薪酬来抵消工作本身的不利因素，比如工作压力大、工作环境差等。
②市场跟随策略：与市场薪酬水平基本持平，一般在市场50分位左右。
采用这种策略的企业一般不想承担更多的人力成本，又想招到合适的员工，这是一种折中的方案。
③市场滞后策略：薪酬明显低于市场薪酬水平，一般在市场25分位左右。
采用这种策略很难帮助企业获得高质量人才，使用这种策略的企业往往员工离职率比较高。
④混合型策略：根据不同的岗位或者员工的差异化定位不同的薪酬水平，而不是对所有的岗位和员工定位统一的薪酬水平。比如，有些公司对企业高管、技术人员、核心成员采取的是市场领先策略，对普通员工采取市场跟随策略，对替代性强的、劳动力市场资源充足的员工采取市场滞后策略。
（2）薪酬结构策略
薪酬结构策略确定薪酬中固浮比的比例大小。
员工薪酬中，浮动比例越大，薪酬对员工的激励性越强；浮动比例越小，薪酬对员工的激励性越弱。
薪酬结构策略如下：
①高弹性薪酬模式
即固薪低，浮动高，员工收入主要来自绩效工资、奖金、提成、加班工资等浮动薪酬。高弹性薪酬模式适合于销售、市场、中高层管理人员等岗位。
高弹性薪酬的优点是，能够充分调动员工的工作积极性。其缺点是，导致员工收入波动较大，员工缺乏安全感和保障。
②高稳定性薪酬模式
即固薪高，浮动少，员工收入主要来自岗位工资、津补贴等固定薪酬。高稳定性薪酬模式适合于职能类岗位，如人力、行政、财务类岗位等。
高稳定性薪酬的优点是，员工收入波动小，给予员工较强的安全感。其缺点是，缺乏激励性，容易导致员工的惰性。
企业常常根据各岗位工作性质的不同，选择不同的薪酬模式：
Ⅰ一般情况下，考核结果越能够量化考核的岗位，越需要选择高弹性的薪酬模式，固浮比基本在6：4以下，倡导多劳多得；
Ⅱ越无法量化考核的岗位，越会选择高稳定的薪酬模式，固浮比基本在7:3以上；
Ⅲ另外，管理层级越高，浮动部分越大，管理层级越低，浮动部分越小。
 步骤3、岗位价值评估
薪酬设计一个核心的理念是用“岗位价值”作为岗位薪酬排序的依据。
公司不同岗位的价值是通过岗位价值评估取得的，因此岗位评估要素模型的准确程度决定了岗位评估方法的准确性。
岗位评估要素模型有比较成熟的工具，在网上可以轻松地找到海氏、美世等咨询公司的岗位评估要素模型，当然，企业也可以根据自己企业的特点自行设计符合企业实际的岗位评估要素模型。
根据岗位评估要素模型，HR组织召开岗位评估会议，进行岗位价值评估，然后再根据岗位价值将所有岗位划分岗位等级，建立岗位价值矩阵。
下图为某公司岗位价值矩阵示意图，纵轴为职级，横轴为部门。
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步骤4、市场薪酬调查
企业在进行薪酬诊断、岗位价值评估的同时，一项很重要的工作是进行外部市场薪酬调查。
购买专业薪酬调查机构的调查报告是最省时省力的操作，当然企业也可以自行进行外部薪酬调查。
如果企业选择使用外部薪酬调查报告，一定需要有自己的判断。因为外部薪酬调查数据，整体而言，都比较偏高。
企业在实际应用时，可根据不同岗位和职级，进行打折使用。
步骤5、薪酬体系设计
（1）薪酬设计专业术语
任何管理领域都有自己的管理术语。薪酬体系也不例外，它有自己的一套专业术语。
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①职级：公司所有岗位设置多少个职级。一般来说，岗位职级最多不超过25级（目前公务员是25级，且用于全国国家机关单位），2000人左右的企业20级足够；500-600人的企业分15级左右；200-300人的企业分10级即可。
②级差：级差指每两个相邻职级之间的差距，计算公式为（高职级中位值-相邻低职级中位值）/低职级中位值×100%。原则上，职级越低，级差约小，职级越高，级差越大。
③档级：档级是每个职级内薪酬不同的等级。比如说每一职级薪酬可以划分为5、7或9档。
④档差：每一职级相邻两档之间的差额。档差可以采用等比档差或等差档差。下图所示为等差档差，每档之间的差额固定为15230。
下图企业设了9个档级，档差为等差档差。
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⑤档位：上面的第1档-第9档为档位。
薪酬套档时，有些公司必须必须卡在档位上，以上图薪酬为例：一个岗位定薪，只能定152350或167580，不能定160000之类的数字；也有公司灵活一些，只要在152350至167580这个薪酬范围内定薪都可以。
这两种方式应用于不同的企业，看公司管理薪酬的理念。
前者规则更明确，执行落地更精准，国企用的比较多；后者更灵活，执行操作空间大。
⑥带宽：带宽指的是同一职级薪酬最大值与最小值之间的比例，计算公式为（某职级薪酬最大值-薪酬最小值）/薪酬最小值×100%。一般来说，职级越低，带宽越小，职级越高，带宽越大。基层大致为40%，中层可能60%-80%，高层甚至可达100%-150%。
⑦中位值：某个职级在对应的薪酬等级中处于中间位置的薪酬数值，它代表该职级员工的平均薪酬水平。
⑧重叠度：即低职级与相邻高职级间的薪酬重合程度。计算公式：重叠度=【(低职级薪酬最大值-相邻高职级薪酬最小值)/(低职级薪酬最大值-低职级薪酬最小值)】×100%。比如，某企业某职级薪酬最大值为66000元，最低值为54000元；相邻高职级薪酬最大值为75000元，最低值为63000元。则重叠度为：【(66000-63000)/(66000-54000)】×100%=25%。
重叠度一般不超过50%。
（2）薪酬水平设计
①选取标杆岗位，对标外部薪酬数据。
对标时使用岗位的年薪进行对标，而非月薪。
根据岗位价值矩阵，结合前面设定薪酬水平策略，再参考外部薪酬数据，列出每一职级中标杆岗位的对标工资额，求出该职级岗位薪酬的中位值。
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重复上面做法，确定所有职级的薪酬中位值。
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②引入级差，重新设定中位值
级差设置有两种做法：
一是将级差统一化，即不同的薪酬等级中，其级差是相同的，比如都是30％；
二是根据不同的薪酬等级将级差差别化，比如：初级岗位15％-25％； 中级岗位25％-40％；高级岗位40％-60％。
将级差考虑进去后，重新调整中位值后，得到新中位值。新中位值即理想的中位值。
下图级差统一为30%。新中位值测算方法：以职级5作为基准

Ⅰ5职级以上：高职级新中位值=低职级中位值×（1+级差）；

Ⅱ5职级以下：低职级新中位值=高职级中位值/（1+级差）。

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③根据设定好的薪酬带宽，设定职级薪酬的最大值和最小值。
在设计薪酬时，一般不直接确定各职级薪酬最小值和薪酬最大值，而是先确定该职级的带宽，再根据带宽和中位值计算出每个职级的最小值和最大值。
计算公式如下：
职级薪酬最小值=新中位值/（1+(带宽/2)）
职级薪酬最大值=职级薪酬最小值×（1+带宽）
带宽设定如下，计算出的职级薪酬最大值和最小值如下表：
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④测算重叠度。
如果重叠度小于50%时，可以接受。如果重叠度大于50%，则不能接受，需要重新调整带宽和新中位值，直接重叠度可以接受为止。
下图为调整带宽后的薪酬最大值和薪酬最小值。
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⑤设计薪酬标准表。
各职级中位值、最大值、最小值设计好后，然后根据档级数确定各档级薪酬，构建薪酬表。
下图为薪酬标准表，其中：档级数为5，等差档差。
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（3）薪酬结构设计
薪酬水平设计完后，下一步就是薪酬结构设计。
薪酬结构设计部分需要确定不同职位序列、不同职级员工固定工资和浮动工资的比例；以及薪酬构成。
具体设计内容包括固浮比、薪酬构成，以及各薪酬构成的兑现节奏设计。
①固浮比设计
公司业务一般可以分为：前台、中台、后台三个部分。
前台部门是接触客户的一线部门，包括业务、市场岗位。这些岗位的固浮比一般5:5 或者6：4；中台部门就是属于技术或生产部门，这些岗位的固浮比一般为7:3左右；后台基础的职能部门，固浮比一般8:2。
另外，前面说过，一般管理层级越高，浮动部分越大，管理层级越低，浮动部分越小。
②设置合理的薪酬构成
薪酬构成可大致分为两个大类别：
Ⅰ固定薪酬类：通常设置基本工资、各项津补贴等薪酬项目。
固定薪酬通常与员工业绩表现无关，只与员工考勤挂钩。
Ⅱ浮动薪酬：通常设置绩效奖金、销售提成、项目奖金、年终奖、公司分红等等薪酬项目。
根据不同职位序列工作特点设置不同的薪酬类别，比如销售岗浮动薪酬设置为销售提成，职能岗浮动薪酬设置为绩效奖金，技术岗浮动薪酬设置为项目奖金等。
③确定各种薪酬标准
Ⅰ固定薪酬标准的确定。
以薪酬年薪的一定百分比平均分配到12个月，得出一个数据作为中位值，然后结合档级数，设计出各档级固定薪酬标准。
Ⅱ浮动薪酬标准的确定。
销售岗位按业绩提成即可；管理岗位根据年薪相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效奖金；技术岗根据项目完成进度及项目贡献价值设计。
④薪酬兑现节奏
固定薪酬通常分12个月发，只与考勤相关。
浮动薪酬兑现节奏常见的有月度、季度、半年度、年度以及项目进度等。
兑现周期越短，说明该岗位工作结果产出周期越短，同时说明职级越低，反之亦然。
浮动薪酬兑现节奏和比例的设定，要引导员工更好地保障目标的完成。你希望得到什么结果，就设计对应的奖金兑现节奏和兑现比例。
步骤6、薪酬套档测算
通过前面五个步骤，可以说薪酬体系的整体框架基本搭建完毕，下一步将员工薪酬套入新的薪酬体系中并进行薪酬测算，评估新薪酬体系的可行性。
（1）薪酬套档
①设计套档模型
套档模型是给某个员工薪酬定档落位的依据。
通常套档因素包括学历、职称、司龄、业绩表现等等。针对上述因素给予不同的权重，同时划分不同的层次，如学历分为专科及以下、本科、硕士研究生、博士研究生等，每个层次给予一定的分数，条件越优秀，分数越高。
下图为某公司套档模型。
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②套档落位
根据套档模型将员工的实际情况进行套档计算，定位每个员工在薪酬标准表中的位置（即薪酬落位）。
根据套档落位情况，对薪酬带宽进行调整，以保证大部分员工落位成功，同时还要留有未来调薪的余地。
另外建议套档落位时，更多人落位在中位值以下或预留一到两档暂不套，确保给未来员工调薪留有足够的空间。
若套档落位后，个别员工薪酬超出职级薪酬最大值，可考虑冻结薪酬（不调薪）、或考虑岗位晋升等等；若套档后员工薪酬低于职级薪酬最小值，可考虑降职、小步快跑等策略。
（2）薪酬测算
将全体员工按照新薪酬体系进行薪酬套档落位后，下一步需要进行薪酬测算。
薪酬测算关注：（1）薪酬成本增加多少？（2）涨薪人数？各区间涨薪人数分别是多少？比如薪酬在0~5%，5%~10%、10%~20%，20%以上的分别是多少？（3）职能、技术、生产各职位序列分别涨幅多少？等等。
薪酬测算是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套档测算结果对薪酬方案进行评估。HR根据管理层意见对薪酬方案、套改规则进行调整，形成最终薪酬方案。
步骤7、薪酬管理机制设计
薪酬体系设计完成后，其实只是完成了薪酬体系的骨架设计，还需要建立薪酬运行管理机制。
薪酬运行管理机制包括新员工定薪机制、年度调薪机制、晋升调薪机制等等。
下面重点讲一下年度调薪机制。
有效的年度调薪可以为公司留住优秀人才，反之则可能成为引爆优秀人员流失的导火索。
员工年度调薪有三个重要数据：
（1）公司年度调薪总体比例
一般情况下，公司会根据当年效益情况初步确定一个大致的调薪预算及调薪比例，比如今年效益比较好，公司确定整体调薪比例为10%。
（2）员工年度的综合考评成绩
综合考评成绩是员工一年以来各方面的工作绩效表现情况，主要包括年度绩效考核结果和日常的各种表现。
（3）员工工资在薪酬标准表中的位置CR值
CR值是员工实际薪酬和岗位所在职级薪酬中位值之比，是一个相对指标。如CR<80%,代表该员工薪酬在该职级内，比中位薪酬水平还要低20%。
企业员工调薪导向通常是两个：
Ⅰ业绩导向：业绩表现好调得多，业绩表现不好则少调甚至不调。
Ⅱ低薪导向：同等业绩情况下，薪酬越低的调得越多。
也就是说，员工CR值小、综合业绩考评好，调薪幅度相对大些；CR值大、综合业绩考评差，调薪幅度可以小些。
根据公司年度调薪总体比例、员工年度综合考评成绩以及CR值，确定调薪矩阵。
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如上图所示，如果某员工薪酬CR值<=80%，而年度考核成绩为优秀，则该年度调薪比例为25%。
调薪矩阵确定以后，下一步测算总体调薪额度。
根据调薪矩阵，各岗位人员的调薪数值已经确定，接下来，就可以算出公司年度调薪增量，然后将下年度总薪酬额度与薪酬预算进行比较。
如果二者差异不大，就OK；如果测算年度薪酬额度大于预算，则应相应降低调薪比例；如果测算薪酬额度小于预算，则相应增加调薪比例。