摘要：一、人才开发的四个层级；
二、培训开发三要素；
三、题解与答疑
培训模块的基本内容以及培训驱动
一、人才开发的四个层级
人才开发，按照开发层次、深度、对策、资源，可以分为四个层级：机会开发、培养开发、培训开发、检查开发。
1、基本描述如下：
A、机会（心力）：长期关注（2-3年期），根据公司发展规划，设计适当的岗位晋升机会（级或档）；
B、培养（精力）：中长期培养（1-2年期），根据当前岗位要求，专项提升员工素能；
C、培训（脑力）：中期培训（1年期），根据绩效或素能评价弱项，进行针对性的素能训练（以知识、技能为主）；
D、检查（体力）：短中期高频检查，以任职岗位的SOP流程为依据，KPI效数考核为基础，进行定期、高频的工作检查与考核；
2、各级常规策略：
A、机会（心力）：建立或纳入重点人才配置名单，制定为期3年的《重点人才关注计划》，提供晋级或试岗机会，定期（1年2次）进行素能评估，直至完成晋岗或降级评价；该《计划》由决策层专项领导与人力资源部共同负责；
B、培养（精力）：建立或纳入骨干人才配置名单，制定为期1-2年的《骨干人才培养计划》，根据岗位要求、人才素能水平，明确标靶，制定《员工专项素能训练指导纲要》，并按《计划》定期完成每月1-2次专项辅导；该《计划》由直属领导与人力资源部共同负责；
C、培训（脑力）：以岗位要求为基础，制定适合各岗系群体的《员工培训计划》，按要求定期完成以知识培训和技能训练为主的培训任务；该《计划》由人力资源部负责，部门负责人配合；
D、检查（体力）：根据岗位SOP流程，按要求完成日常的工作检查与KPI效数绩效考核，及时纠正工作错误，并适当鼓励员工成长；该项工作由直属领导负责，必要时，人力资源部辅助绩效面谈；
3、层次解析（对象解析）
对象层次不同：机会、培养、培训、检查，各自的赋能层次不同。
A、机会：对应的多是具备某种认知的员工，他们的主动成长意识很强，对身边的人事物均有自己的理解，是可以自我生成“知识”的一群人。
（备注：知识，是指达到一定认知水平的人，对身边人事物的一种定义。知识，具备绝对错误，相对正确的属性。）
B、培养：对应的多是具备某类特殊能力、具备某种成事复制力的员工。他们均具备某一领域的专长，是可以“举一反三”的一群人。
C、培训：对应的多是可以踏实、肯干、耐心、坚韧的员工。他们能够承担某项、某个边界内的任务级内容（按照组织经营价值体系定义，价值内容可以分为：系统级、项目级、任务级、进度级），是可以“熟能生巧”的一群人。
D、检查：对应的多是价值于机器、主要付出体力的员工。他们大多主动成长意识很差，从事简单、重复劳作类事务。
（认知拓展：检查也算人才开发的一类。典型的检查分为两种方式：岗界中的“日常部分”，以及“绩查效数”中“数”（量化、统计、核查）；这也是两个模块接口技术的一部分。）
二、培训开发三要素
培训开发三要素：课程体系（核心）、培训讲师（载体）、培训制度（保障）
培训开发，是人才开发领域中，最为常见、应用最广、历时最长的一个模块。培训开发三要素的搭建，是展开培训模块工作的基础和关键。
知识补充：
人才开发分为：主动开发和被动开发。
被动开发（主要为“检查”场景）：任职、考核、升降、人才流动，就是员工平时的日常工作和自我修炼；
主动开发（主要为“培训”场景）：需求分析、课程设计、培训实施、效果评估，就是组织常用的培训办法，也是我们今天讲述的重点。
1、课程体系（核心）
A、人才开发维度：常识普及、知识传授、技能训练、模拟实战、思维训练；
B、常见方式：
常识普及：如制度培训、入职培训、岗前培训等；
知识传授：传统课堂讲授模式；
技能训练：训练中心（含文本框）、角色扮演；（评价中心技术）
模拟实战：角色扮演、管理者游戏、沙盘模拟培训；（评价中心技术）
思维训练：管理者游戏、沙盘模拟培训、小组讨论（评价中心技术）
C、课程设计模型（样例）：
D、培训计划表模版：
2、培训讲师（载体）
A、外部：外训专家；
B、内部：内训师角色（技术专家（含熟练操作手）、优秀管理者（含人力资源培训中心成员）、优秀员工（含核心储备人才））
C、培训制度（保障）
培训管理办法：培训背景、适用范围、职责分工；素能标靶、培训对象、训练方式、结业标准；结果应用（包括：培训服务协议、各类优势、激励等）；
培训计划：参训时间、课程等级、培训主题、课业介绍、培训地点、组织部门、参训人员、讲师介绍、培训预算等；
常用的表单：申请报名表、人才测评表、员工签到表、学习总结表、满意度调查表、课业考核表、成效评估表、结业名单表、结业证书、优秀人才推荐表等；
培训基本流程：培训需求分析与评估（人才盘点）-课程设计（靶点确定、训练方式、结果应用）-培训实施-效果评估（培训项目评估、被训者评估、组织者评估）；
培训评估：评估维度（意愿、行为、结果）-评估方法（笔试、面试、问卷、访谈、绩效）；
培训讲师管理制度：选拔、定级、培养、实践、考核、激励；
三、题解与答疑
1、“老板非常喜欢给员工安排培训”如何评价？
首先，老板有培训员工的意识、分享经验的主动，是一点上，是值得肯定。
但是，有效、有序的培训，是有其自身架构、时序的，还需要科学的设计和规范的实施。
2、“他自己在外面学习了些什么，或者是听到有什么好的培训，不管合不合适，不管员工需要不需要，都要外面给员工安排。”如何看待？
培训的主题、内容，是与岗、人有着紧密关联的。没有针对性的培训、“大波轰”的培训，会使资源浪费，并且打击受训积极性，是要慎重呢。
3、“而且还要求每周不能低于一场培训”如何看待？
培训频次本身没有什么争议，关键还是要看主题、内容、意愿。
4、“我要怎样做才能避免这种“为了培训而培训”的现状啊？”
A、咱们要先调整好自己的心态。老板在培训形式上，可能是不专业的。但在意愿、资源、坚韧上，也许会很强，甚至远慎于员工，包括我们（HR）自己。
在沟通时，尽量避开“技巧、形式、道理”，在意向一致的前提下（认可老板对于培训的意愿），进行技术赋能。
大多数老板“假定先行”的经营思维，跟职场人“验定后行”的管理思维是不同的呢。在认知上，我们HR是“赢不了”的，因此要理解这种现象、静下心来，选对立场和切入口。
B、重新认识培训的价值。仔细理解上半段关于“人才开发”、“培训开发”的内容，正确认识“培训开发”的对象和价值。对于“培训开发”层级而言，做完，远比做成要有意义。“培训开发”的价值对象不是“经营成果”，而是“管理辅助”。作为“辅助”功能，其“管理价值”的体现、功效，是建立在“日常管理”的基础上的。要正确认识其本质呢。
C、动态的管理思维。人力资源管理（包括“培训开发”），大体可以分为两个层类、两种模式。
两个层类分别是：以六大模块为基础的事务性管理（管理价值）、以人性驱动的人力资源管理（经营价值）。
两种模式分别是：以静态为主的制度、约束模式（二器图文级）；以动态为主的形势驱动模式（三器矩阵级）。
【补充知识】：
《能典》：素能辞典（小素经）【下四境】【图矩】
【器境-制器】：
【素能等级】：
C级：以图制机：基于“逻辑、设计工具/方法”制作各类“器具”。
B级：以则制图：基于“演绎、推导工具/方法”制作各类“图文”。
A级：以法制则：基于“感知、获数工具/方法”制作各类“规矩”/“矩阵”。
S级：以格制法：基于“格物、则事、属人的特性”设计各类“法阵”/“阵图”。
四、寄语
伙伴们，在职场中，我遇到的很多问题，是先解决心境、心情、心态，再以性治人，后以法制事的呢，一定要耐心哦。
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5楼 wwq1
谢谢分享
13楼 qiangxiaoyan55
非常受用
12楼 忒修斯42618
学习了 好用
11楼 许晏芬
学习了
10楼 caoml
打卡
9楼 春田花花
培训对象要聚焦，不能阳光普照~
8楼 Sophia87757
培训体系不那么难，和人沟通有难度
7楼 Upsendreentee
打卡
6楼 路红
很详细，慢慢看
4楼 进阶
打卡学习
3楼 S_1343799465
有点像先人才盘点在人才发展的意思
2楼 西伯利亚熊
老师的表格很专业
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！