那些保护下属的管理者，可能正在毒害组织。
之所以会有这样的结论，是源于近期给某上市集团总部作组织诊断时发现的现象。
保护下属的管理者可能会毒害组织，甚至比那些只会甩锅的管理者危害性更大：只会甩锅的管理者很容易识别，行不行大家心知肚明，不合适了直接汰换；但是那些保护下属的管理者，会让整个组织渐渐丧失活力，最终导致整个组织缺乏长久的竞争力。
01
关于组织诊断的一些发现
我们倡导管理者要关爱员工，除了公司日常的物质关怀以外，人文关怀也很重要，一句话一杯咖啡，一声辛苦了一个点赞，都会让员工感受到自己存在的价值，受到认可。
任何员工犯了错，作为管理者都需要承担管理责任，而不是只会甩锅推卸责任；作为管理者被批评了，大发雷霆是人之常情，能心平气让下属汲取教训才是真的能耐。
在给该组织作诊断时，发现了一些很有意思的现象：
1、集团管理层分管十几个职能部门，这十几个职能部门负责人绝大多数都很能干，但是每个职能部门都无法选出第二个能做职能部门负责人的员工。
访谈时发现，某个职能部门负责人离职时，只能费时费力从外部引进，还得考虑人员的适应性问题，人员留存问题。
2、很多公司成员都有良好的教育背景、履历背景，基础素养都很不错，在进入公司的前半段都表现良好，能获得晋升和加薪；
但是到了某一个节点，这些员工的成长就停滞了，最终要么选择离开寻求突破，要么继续留在公司，但是能力却很难再有提升。
3、在对公司的岗位职责进行梳理时，发现每个部门负责人在工作分配时，都有意无意把向上沟通、对外协调、跨部门资源争取、模块工作规划与指标下达等工作，自动过滤。不会带教，也不会分配这方面的工作。
问及为什么时，这些部门负责人是这么说的：
（1）不是我不教，是我的团队成员还达不到这样的能力，真让他们去做，肯定会有问题，做不好会被领导批评，领导脾气不太好，说话又很冲，怕他们受不了。
（2）我们公司人际比较复杂，水比较深，让他们去做容易碰壁，怕他们受打击，会不会辞职不干了。
（3）不让他们去参会，不让他们在会上发言，是因为不想暴露他们短板，再带一带，再等一等，等我带好了，就可以让他们去做这样的工作，全面提升了。
（4）这些人都是跟着我一路走来的，现在集团上市了，竞争压力大了，他们确实有点跟不上节奏，但是我还在这家公司，我还能护一下他们。我也知道这不是长久之计，我四十多了，不求职场有什么突破了，能过一天是一天吧。
02
保护下属的领导
有什么样的危害？
我觉得这些管理人员都是好人，甚至为了维护部门的运转，我都能想象到他们在背后做了多少工作，真的像个老妈子一样把自己团队的成员保护得很好。
而他们团队成员对部门管理人员的评价都很高，因为有不同意见和想法的人，都已经离开了，无法适应组织。
为了应证我们的猜想，我们联系了一些离职的员工，尤其是那些过往评分较高，绩效较优的离职人员，问及他们为什么离开时，很多人都表示：
公司是一家好公司，也有很好的发展前景，薪酬福利待遇都很不错，领导也很好很关照下属，只是感觉不到成长空间了。
约集团总经理面试时间需要人力总去约，跟董事长面试需要人力总去跟，总经理交办的一份基础月度报表就算部门总审核过了也是部门总去提交，不能参加每月的经营分析会担心会说错意见，跨部门的沟通也担心下属级别会不会不够而要带着一起沟通。
这些管理人员把下属保护得很好，但是却造成了巨大的危害：
1、关键岗位后备梯队人才缺失。
因为这些管理人员好心、善意的保护，很多有潜质的下属无法进一步成长突破，但凡有一些追求和想法的，最终都不得不选择了离开。
而这些离开的人员，原本是很有机会成为部门总的后备人才，成为部门总的副职存在，是公司非常重要的后备梯队储备。
2、部门整体竞争力不断下滑。
因为对下属的保护，导致团队成员的能力到了某一个层级就戛然而止了。但是外部的环境在变化，企业面临的压力也在提升，很多团队成员的综合实力到了某个节点就停滞以后，随着工作要求的不断提升，这些人也会越来越难受。
团队的整体氛围和实力看似和以往没什么不同，但是逆水行舟不进则退的道理，在当下的竞争环境下应当引以为戒。
而随着部门团队的竞争力下滑，最终将会导致整个组织的竞争力下滑。
3、病态的团队组织氛围。
这些部门负责人会有这样的组织行为，肯定不是偶然的，而且这种组织行为会不断渗透和蔓延。
就像一个喜欢搞内dou内耗的组织，上上下下都会被迫卷入其中。集团管理层面，部门管理层面，甚至基层管理层面，都会弥漫这样的行为。
高层保护中层，中层保护基层，基层保护一线，层层包裹的保护下，看似组织一团和气，但是组织的成长性和竞争力却不断被蚕食，就像温水煮青蛙，发现水温太高时再想跳出来，为时已晚。
03
一些思考和建议
管理人员对下属的保护有没有必要？有，非常有。在下属还没成长起来任其自身自灭，放养式管理，肯定也有人能快速成长起来，同时肯定也会伴随很高的淘汰率。
组织的竞争，是人的竞争，而人的竞争，不是一个人的竞争，是源源不断的人的竞争。
一个创始人能把一个想法变为现实，但需要更多人维护这个想法，在环境变化下优化这个想法，提升这个想法，才能让组织长期保有竞争力。
而人才的培养，储备，锻炼，从来不是靠保护，而是实践。
后备人才的梯队化建设，本就意味着成本、付出，而这些成本、付出，除了常规意义上的各种成本、付出，也肯定包含犯错的成本，试错的成本。
问题不会自己消灭，只有暴露问题，才能解决问题。
短板不会自己补长，只有暴露短板，才能补长短板。
如果觉得下属能力不行，那就针对能力短板，进行专项训练，一个月三个月，半年，总会有改变。如果能力短板无法补长，那就用人所长，在优势处不断进阶，也能适应环境变化再作突破。
犯错是很痛苦的，对管理者而言要承担管理责任；对员工而言要承担职责批评。但是犯错又是每个组织在升级迭代过程中无可避免的。如果一味不让员工犯错，保护员工不犯错，从长期来说，不仅是对员工，对组织也是一种损害。
乔布斯不做CEO了，苹果依然还是巨头；马云不做CEO了，阿里依然是我们绕不过的企业。源源不绝的后备人才，才是组织长期发展的根本所在。
要想真的实现人才储备，人才培养，建成想要的人才梯队，那就从打破保护开始，从犯错开始。
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