白睿：从HR到TD可操作的路径

白睿：从HR到TD，这里有一条可操作的路径

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD训练营导师

很多HR面临一个共同的路径选择难题：面临一些些鸡毛蒜皮的琐事,老板不重视,同事不待见,员工也不理解，专业的价值感低,这可能是一个不争的事实，但是，这也成为HR获取高薪的一个很大的瓶颈。

因此，对于多数的HR而言，有一个重要的话题：HR如何从价值创造的角度，更科学地规划自己的职业发展路径？

在多条发展路径中，多数人更愿意走人才发展专家的路，原因在于：人才发展专家是横向发展，能够给组织带来更直观、明显的升级价值，获取的薪酬效益更直接。从这个角度上看，做人才发展专家比做其他路径更有生存优势。
那么，HR如何利用现有的职位，拿到人才发展的船票呢？

HR想要从现有的职位，跳槽到人才发展领域，必须具备一个关键的条件：有人才发展的实战经验。没有这个，我们可能连面试的机会都没有。

人才发展技术，是为了支持整个公司的人才战略。
一般来说，传统HR岗位的人员，很少能参与到这样的项目的设计，从HR升职到人才发展岗，机会不是没有，但是很小。

怎么破解这个问题呢?
一个解决思路是：在日常的工作的环节中，应用人才发展技术，设计“有变化的TD项目”。
具体如何创建这样的实战机会呢？在这里给大家介绍一个更接近人才发展项目方法。
HR可以挑选一个试点部门，这个部门总人数最好超过30人。如果没有超过30人，可以将工作相关联比较强的两个部门放在一起，比如产品和技术。HR可以按照以下的四个步骤开展工作：

01开展全面深度的组织诊断，充分达成业务人才共识

组织诊断的核心目的是，从组织人才发展的整体视角，去检查业务团队的能力和人力配置情况，通过呈现组织诊断的问题，让业务老板对整个人才梯队的现在及将来有一个相对客观的了解，具体可以涵盖以下五个方面的内容：

1、盘点业务现状

首先要看看业务情况，现在的产品分布，地域分布，或者是项目分布，这些产品、地域或项目的盈利情况，投入成本情况，客户情况。以及主要的任务和工作特征。

2、评估关键岗位提炼标准

在整个公司的人才情况中，现在的业务情况是否是关键岗位的人才在做匹配性的任务。

关键岗位上最低人才标准是什么样，用能力、素质、绩效、任职条件这些解码后的维度体现。

3、业务与关键岗位工作匹配差距

这是业务分析中最主要的组成部分，主要的分析内容如下：
（1）任务关键度分析：在关键岗位的工作任务中，应该有护城河一样的关键任务，也就是其他岗位不具备，而又并不是特别好掌握的能力。关键度系数越高，对人才的能力就越高。

（2）工作饱和度的分析：这是任务量的体现，工作饱和度与人才发展和培养没有特别直接的关系，但是对整体的人才发展的数量和能力的普遍性却有一定的影响。

4、关键人才培养进度

关键人才培养的进度可以分析以下7个方面：

（1）是否有清晰岗位发展路径

（2）是否有完整的知识地图

（3）现有课程体系

（4）公司内有多少的内训师与教练

（5）员工整体学习时间的统计与分析

（6）新员工培训现状分析

（7）学习文化与机制现状分析

5、绩效差距分析

绩效差距分析，可以做以下的工作：

（1）团队绩效与个人绩效的分析

（2）全流程的绩效管理体系支持。例如，我们可以深度了解：目标设定与沟通合理吗？绩效面谈是否OK？绩效辅导是否到位？

02建设基于能力/绩效/价值观/潜力的人才地图

通过梳理组织诊断，可以看到业务清晰的轮廓。通过人才地图，可以看到组织需要什么样的人才，以及哪些能力存在问题或缺失，可以相应地加强和补充这些能力。

人才地图有两种内部和外部形式：

1、内部-人才盘点：OD或TD通过内部人才盘点而呈现的人才分布报告。比如九宫格本身就是一种内部人才地图。

2、外部-人才地图：招聘HR通过系统了解和掌握外部人才市场的关键信息，绘制标杆行业和公司的人才地图。

外部人才市场人才地图的主要意义是系统地了解、绘制和掌握分布、地理位置和公司、资格和背景、薪资信息，外部关键人才的激励等关键信息

人才地图分为三类：

1、标杆公司人才地图

展示形式、目标公司的组织结构、重要职位的人才和资质背景、主要岗位职责、KPI绩效评估状态、薪资水平和离职意愿等。

2、标杆岗位人才图

有时研究对象不是目标公司的所有岗位，而是市场关注的热点岗位、招聘困难的岗位，甚至是一些无法招聘人员的岗位。在这种情况下，根据目标位置划分它们。行业中这类目标职位人才群体中有多少人，他们的地理位置、资历和背景、工作职责和表现、薪资水平、跳槽意向，甚至他们对公司是否愿意加入等的看法也可以放在人才地图的内容中。

3、对标公司和对标职位的人才图

人才资格背景、岗位职责、KPI绩效评估状态、薪资水平，以及是否有离开目标职位的意图。有了这样一张地图，轻松了解整个行业的人才，就像有一张作战地图，部署准确，结构严谨。未来的竞争越发的残酷，但无论是渠道还是创新，背后都有人才。

要注意人才盘点后的四个人才标签：

1、绩效：作为管理者，我们要重点培育那些有机会升职或担任更重要角色的人才。绩效是评估候选人的一个重要标准，它体现了候选人“做事”的能力。

2、高潜：这里说的潜能不是指现在工作的潜能，而是指未来工作的潜能，

3、互补：这是我们在培养“人”的时候特别需要注意的方面，要充分考虑员工的特点与业务老板特点的匹配程度，如果两者之间存在天生的冲突因素，未来人才流失的风险会比较大。

4、信任：这个人是否能得到老板和周围同事的信赖。

03推动IDP计划、制定人才发展策略

个人发展计划IDP往往没有得到有效的跟进，不管是基于绩效面谈的还是人才中心的，很多都是形式主义。造成这种情况的一个重要原因是没有人真正地对这件事情负责。确定了目标之后，就要拟定发展策略。这里的发展策略，是多元化的，并且要让员工主导这个发展过程，而不是管理者和人才发展中心，主要表现在以下的3点：

1、提供必要的、来自高层辅导

管理者要亲自指导候选人。这里并不会增加管理者的时间负担，更多的是体现在工作报告，方案审核中的评估、反馈和引导。

2、给予重点项目的机会、以及负责项目的试错机会

我们都明白能力来自于实践，如果管理者不给予重点项目和晋升的机会，候选人又如何能够培养实战的能力呢？这是我们需要特别注意的地方。
3、提供全公司核心的培训资源，包含内训和外训

能够有外派，去学习与交流的机会。
从这个角度上看，培养并不难，关键是要给到真实的锻炼机会，这不是学习技术解决的问题，而是管理者如何用人，如何带人的问题。

04、绘制学习地图，让人才有目标的去学习

根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：

1. 整体型——针对公司全员的学习地图。
2. 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图。
3. 重点序列型——针对公司中的重点序列、重点岗位建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。

无论是何种学习地图，其绘制方法的关键步骤都是一样的，包括四个步骤：重新厘定岗位要素、胜任力建模分析、内容设计以及体系建立。

步骤一：重新厘定岗位要素

通过重新厘定岗位要素，合并工作职责相近的岗位，划定岗位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。

步骤二：胜任力建模分析

针对不同的工作岗位进行胜任力建模分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、胜任力建模分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分，基于能力模型的学习地图紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求，好的企业学习地图需建立在良好的胜任力建模分析基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。

步骤三：学习内容设计

学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。

1、学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的胜任力建模，建立对应的培训内容和培训方式，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习内容，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、行动学习等等。

2、分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索企业已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设计。最后，形成学习地图所需的学习资源。

3、学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。

步骤四：逻辑体系建立

汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图。

将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。

 对于HR来说，无论是实现高薪，还是实现职业发展，转型TD都是一个不错的选择。尽管那么多优秀企业不惜高薪和动用猎头寻找TD人才，能胜任的仍然是寥寥无几。因为TD人才，着实稀缺。
文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD训练营导师