#组织不稳,地动山摇
#组织不稳,地动山摇
组织管理重点在建立协同,在于用好人。
协同,即协同区域各部门,协同区域和项目,协同项目内部。任何一组协同关系都是【目标-路径-结果】实现的关键载体,没有协同,或者协同不到位,结果自然打折扣。
协同的保障是制度,是机制,最后才是文化,所有这些统称为管理约束(非人为习惯)。
一个初创磨合的团队,一把手需要亲自带头抓制度,抓机制的落实,建立组织约束感,打造组织管理的基础惯性,给制度落地形成支撑土壤,疏通渠道引水入渠,灌溉浇水(有重视、有支持),而不是认为他是某部门的事情,无人牵引(局面:管理者不重视,员工没服从,组织无约束)。
组织没有管理惯性,规范也就无从谈起,更不必说组织文化(狼性文化更是空)。
所以,一把手和管理者的工作方向在于建立协同
(复盘&诊断,拎起一个专项检验下协同,诊断出问题,从问题中找目标~)。
任务:如何打造区域职能、区域&项目高效协同闭环机制?需要具体做哪些事情?
#用好一批人,稳定一批人#
组织中大部分的价值是少数20%的员工创造的,维系好20%的人是一把手和管理者的核心,没有花费精力和时间,靠绩效驱动很难有好的结果,关键在双向沟通,管理者魅力,让对方感知自己是组织的20%,感受到被信任。
第一个20%员工,职能管理团队:职能团队定期正式、非正式沟通讨论特别关键,是人才盘点,是业务讨论,也是达成共识、建立协同和持续纠偏的过程,是建立职能管理认知的必要,是一把手牵引影响职能团队的核心,所以如何经营好职能管理团队应该当成一个专项任务,去引领职能核心一批人~
第二个20%是业绩、行为均ok的项目经理,他们是影响基础业务核心,影响整个项目经理团队的关键,如何经营好这些人的价值也是组织管理的专项,需要有专项的任务计划去支撑落地。
以此类推,各层级都需要有20%的核心管理人员,也就是压舱石。
用好各层级20%的员工,引领和影响70%的人,属于职能管理团队共同的认知~~
(此处可复盘组织中有没有业绩和行为都符合20%员工标准的,用他们来牵引,打造氛围,各项工作容易的多,再细分下,各项业务中有没有20%做的好的,所以管理的重心在于找到20%的员工)
任务:如何长期经营好20%的员工是重点,匹配专项的计划建立长期信任是核心。
组织管理都是一盘棋,是经营的基础,管理的重点在于:铺好路,用好人,确保人沿着路走,路的终点有结果,这个方向ok的
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2024-09-18 17:51
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