摘要:组织结构调整分为加减法和重组法,加减法又分为加和减两种方式,企业在规模上发生较大变化;重组法分为合与分,企业规模不发生大的变化,只是将原有的部门或职能进行合并或拆分。
节选:《盘活人才资产》第七章第一节,载《人力资源》2023年6月刊
今年3月底,阿里宣布24年以来最大的组织架构调整:即在阿里巴巴集团下,设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司,简称“1+6+N”。各业务集团和业务公司可以建立各自的董事会,实行董事会领导下的CEO负责制。本次调整是对2021年多元化治理战略的进一步深化,是为了各业务模块更敏捷地推进经营策略。
其实伴随着业务发展,阿里的组织架构调整一直没停过。2012年将6大子公司的体系调整为7大事业群,称号“七剑下天山”。半年之后又继续拆分为25个事业部。2015年新任阿里集团CEO张勇力推“大中台、小前台”战略,开始集约化管理。从分到合,再到分,再次应证了那句话:天下大势,分久必合,合久必分。那么,企业该如何通过组织变阵来支撑业务发展呢?
按照马克思的观点,生产力决定生产关系,生产关系反作用于生产力,而组织就是一种生产关系。因此,需要有针对性地进行组织优化以支撑业务发展需要,即通过生产关系的优化调整去促进生产力的提升。组织结构调整,无非出于两个目的:一是降本,主要就是降低人工成本;二是增效,就是提升信息上传下达、横向协同的效率。
首先要明确组织结构的根本目的是为企业战略服务的。战略是企业前进的方向,而如何组织内部资源和能力,准确、高效地实现企业前进的方向,是组织结构调整需要思考的核心命题。也就是说,根据战略目标的要求,需要强化对战略目标起主要作用的职能,对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分,对新的业务布局进行部门或职能的补充。
通常来说,组织结构调整分为加减法和重组法,加减法又分为加和减两种方式,企业在规模上发生较大变化;重组法分为合与分,企业规模不发生大的变化,只是将原有的部门或职能进行合并或拆分。
![支撑战略落地,组织变阵的四种玩法](https://files.hrloo.com/www/uploadfile/2023/0710/b2d5349e44f962c6fa94383139a6d4ff.png)
一是加,就是新增一些部门或职能
新增的目的是为了强化某些业务或职能,以加强对战略的支撑力度。例如,2018年小米进行组织结构调整,增加了两个新的部门,分别是集团组织部和集团参谋部。组织部主要负责公司的中高层干部的聘用、升迁、培训和考核激励。包括各个部门的组织结构设计和编制审批;参谋部协助CEO进行公司的发展战略的制定,并监督各个业务部门的战略执行。小米这次的组织架构调整更加的倾向于管理的扁平化,公司总部的职能被大大强化。
伴随战略升级,2019年腾讯公司的组织架构新一轮的优化调整(内部称930变革),撤销三大事业群;新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)两个事业群;组建腾讯技术委员会;升级广告营销服务线。以前腾讯主要的业务集中在面向消费者领域,面向企业的服务并不是重点,新成立的云与智慧产业事业群(CSIG)意味着腾讯正式把云服务提高到了战略层面,并且正面进军企业服务领域。这是从消费互联网转向产业互联网的一个积极信号。
2021年4月,腾讯再次启动战略升级,提出 “可持续社会价值创新” 战略,并宣布将为此首期投入500亿元,设立 “可持续社会价值事业部”,推动战略落地,从“扎根消费互联网,拥抱产业互联网”到“推动可持续社会价值创新”。
二是减,就是裁撤一些部门或职能
前两年,海底捞大量关店,字节跳动在教育、游戏、本地生活、房产业务上均被曝出裁员,都属于这种类型。
裁撤的主要出发点是公司战略目标,例如某些业务不赚钱,如果公司的战略定位是追求利润,那么就必须要裁掉;如果公司的战略定位是追求规模,那么即使不赚钱,也依然要运作下去。裁掉的目的就是减少这些业务或取能对战略目标达成的损耗作用。
2021年12月,字节跳动正式撤销人才发展中心,理由是发现现有团队与公司的需要脱节,团队累积的技能和经验,一段时间内也不太符合公司的需求方向,其中有一句点睛之笔:对着职能去肥增瘦,可能才更加有效。职能后台做大了,必然“骚扰”业务,裁掉或缩编是必须的。当然,职能后台瘦身,就一定合理吗?其实也不尽然,这种瘦身也可能让职能部门变得更加弱小,只能用更加“一刀切”的方式来应对业务需求,反而会限制业务成长。
三是合,就是合并相同职能,集中权力
也就是常说的合并同类项,是指将原来属于同一类别却分散在不同部门的职能合并起来,归到一个部门或事业部,甚至事业群或子集团之下,使这项工作由一个部门来进行集约化管理,从而减少各自为政、工作缺少系统性和规划性的情况发生。
近几年来流行的业务中台,就是典型的合并同类项的做法,即从业务部门中抽取共用件,组建或做强业务中台部门,俗称“建中台”。当前台业务发展比较稳定之后,企业通过“建中台”来收权是必然的,这既是为了管理的规范性,也是为了管理的经济性。
例如,某企业经过组织诊断发现,品牌管理职能比较分散,在总部营销中心有一个品牌管理部,在电商事业部也有一个品牌部,客服中心也有品牌设计的岗位,而且相互独立没有统一的规划和管理,导致线上和门店的风格是不搭调的。所以,公司在集团总部层面组建新的品牌管理部,将营销中心、电商事业部、客服中心的品牌管理职能全部归到新组建的品牌管理部统一管理。
再比如,原来不同业务部门都要单独配销售部门,但业务部门稳定后,发现面对的客群都是一个,销售力量可以整合为一个团队。面对统一客群销售全系产品,此时就需要设置销售中台。一方面,品牌策略和流程统一,规范性提升;另一方面,人员变少了,效益性提升。
四是分,即将职能进行打散,将权力分化
天下大势,分久必合,合久必分。分散意味着分权,分权意味首更大的灵活性。例如,2018年华为把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部。任正非指出,华为现在的人力资源过于权利中心化,容易“指鹿为马”,未来华为的人资体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统。政策制定的权力在董事会,人力资源部管规则与监督,干部部管人。干部部的成立看起来是增设新部门,实质上是对原有人力资源体系的分权。
近年来,阿里、腾讯、百度、小米、碧桂园、万科等企业都在频繁调整组织结构,这背后有一个共同的原因是外部环境处于不断的变化之中。但是许多企业仍然采用工业时代的金字塔式的组织架构,等级森严,往往会拖延决策速度,影响执行效果。僵化的组织结构,就如同在侏罗纪的恐龙一样,当外部大环境发生剧变,就无法适应时代的变化,逐步走向灭亡。
德勤的一项调查表明,94%参加调研企业认为“灵活性和协作”是组织成功的关键,只有6%的企业称他们现在“非常灵活”,19%的企业称自己“不灵活”。与此不同的是,领先企业正在向更加灵活、以团队为中心的模式发展。
同时,个体价值崛起的时代,传统的权力形式正在弱化,管理者定位发生了转变,管理的功能是要营造、搭建氛围和平台,让员工能够自己发挥主动性,实现组织的使命,并且满足个人的成长。
科层制组织终将走向崩溃,组织将变得更加敏捷,以客户为中心,实现更好的互联与协同。未来组织将呈现千企千面的组织形态,网络组织、平台型组织、圈层组织、青色组织正在兴起,这些组织都属于去中心化的组织。
去中心化不是没有中心,而是将一个中心变成多个中心,即以一线作战单元为中心(实质上就是以客户为中心),将决策重心下移,将资源、决策权力向一线倾斜,让听得见炮声的人呼唤炮火。就好比唐僧师徒遇到了妖怪,孙悟空到哪里都能调动各路神仙资源来帮忙。例如:华为的铁三角项目型组织(由客户经理、解决方案专家、交付专家组成),海尔具有“自主决策、分配资金、自主用人”的“小微”公司。
2021年12月,阿里巴巴宣布设立“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。以“中国数字商业”为例,其整合了大淘宝(包括淘宝、天猫、阿里妈妈)、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等业务。显然是协同各模块优势资源,针对用户群提供一体化解决方案。这一招,看似是合,实质上是分。分的是什么呢,就是将业务中台部门的部分职能下放至前台部门,精简中台架构,俗称“拆中台”。在阿里2015年的“中台战略”之后,“多元化治理”成为全新的组织战略,初衷是“为了在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来,真正创造长期价值”。
当前台业务发展处于探索期时,企业通过“拆中台”来分权也是必然的。这是为了企业的灵活性,也是为了客户的体验感。当然“拆中台”,提升了灵活性与用户体验感,但有可能会造成了前台部门的失控,造成人力成本的上升。
总而言之,一个公司如果在某阶段组织架构调整频繁,要么是即将面临新的腾飞,要么就是难以突破的桎梏。无论采用什么样的组织结构,都要根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行因需而变。
11楼 S_1339053169
希望老师多多分享~
10楼 humanresouce
挺有意思,结合实际的企业研究
9楼 婷婷遇栗1828
互联网的组织结构感觉一致都在创新,还没稳定下来~
8楼 xuhanshi_0040440
很多企业有一个问题,就是组织结构有点散。
7楼 S_1344043514
打卡
6楼 S_1343702539
学习了
5楼 墨凌泪竹
打卡
4楼 拈花一笑1226
打卡
3楼 孙武83369
感谢老师拓宽思路,期待更多组织顶层层面的战略分享
2楼 大卡
曾双喜老师——
本篇文章来自曾双喜老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 进修德业
学习了