分析问题的成因，先礼后兵来协调

       【案例解析：业务不相关的两部门合并后工作协调不融洽，该怎么办？

        因公司内部组织结构调整，把新旧业务两个部门组合成一个新的部门。这一组合就组合出问题来了，新部门的负责人对于旧业务不看好，想要让旧业务这个部门的员工往新业务上靠，但旧业务是不能砍掉。现在就成了旧业务部门的员工既要做好原来的工作还要完成部分新业务的工作，但产出的成果部门负责人还不满意。旧业务部门的人就找公司申请：要把他们部门独立出去，强行跟新业务部门组合导致他们工作量增加了，还得不到认可。但是公司说独立出去是不可能的，让我们人力资源部门去协调。请问各位专家老师，这样的情况我要怎样协调啊，是要说服新部门负责人还是要说服旧业务部门的员工啊？

       业务不相关的两部门合并后工作协调不融洽，该怎么办？】

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      【摘要：本文第一部分分享了先从分析问题产生的可能原因入手，本文第二部分分享了在分析成因基础上的HR部门应如何“先礼后兵”地与业务部门领导进行协调的思路。】

        一、分析问题的成因：

        《孙子兵法·谋攻篇》：“知己知彼，百战不殆”意思是对敌人的情况和自己的情况都有透彻的了解，作战就不会失败。回到题主这个案例，虽然题主所在的人力资源部肩负协调的工作，不论跟这位合并后的新部门负责人、还是跟旧业务部门的员工而言都不是敌对的状态，但是，要想顺利的完成协调的重任，那就要“知己知彼”，然后分析问题的成因，然后对症下药，方可将协调任务顺利完成。

       从题主的题干可知，两个业务部门合并之后，新部门领导跟旧业务部门的员工之间矛盾严重——新部门的领导不看好旧业务，要求旧业务部门的员工向新业务上靠，但旧业务是不能砍掉，旧业务部门员工新旧业务兼顾、工作量增加、得不到认可——看到这里，我想虽然我不是题主的同事、也不熟悉贵司的情况，但是我毕竟还对人性稍微了解，于是基于人性，我给到题主几个可能的问题成因，供题主参考。
        第一，新业务部门领导对公司战略理解不深入。

        旧业务不能砍掉，但是新业务部门的领导对于旧业务不看好，就因为这一个“不看好”，他在行动上就让手下的旧业务部门的同事减少对旧业务的投入，显然，新业务部门领导跟公司领导的想法是不一致的，原本公司领导想让他担任合并后的新业务部门的领导的初衷是新旧业务兼顾管好，但是显然如果新业务部门负责人一意孤行下去，公司领导的想法、公司战略的贯彻执行将会是一句空话。

         第二，新业务部门领导想用所谓的“事实”来证明自己的正确。

         新业务和旧业务肯定有天然的矛盾，但是既然组织战略要旧业务保留，那作为战略执行者的新业务部门负责人就要把这个想法来贯彻执行下去，但是这位新业务部门领导不是这样干的，他显然想用旧业务的不堪的业绩表现来向组织证明他的观点的正确——显然，这种通过减少旧业务人力投入而期待造成所谓的“事实”那是把个人私利凌驾于组织利益之上的一种行为。

       在这里，新业务部门领导可能还没勘破职场上的一个真理——他怎么想不重要，组织怎么想才是最重要的！当个人利益跟组织利益发生冲突的时候，不能用这种“不堪”的手段来满足自己的“好胜心”。

      第三，新业务部门领导想做好新业务是符合人性的。

       为什么新业务部门领导想让旧业务部门员工做新业务呢？堂而皇之的说法当然是他不看好旧业务，但是他当然有私心——刚刚说过的证明自己的“正确”是私心之一，还有一个私心那就是“亲、后”之分。

       新业务于新业务部门领导而言就像是亲生孩子，那旧业务于新业务部门领导而言当然就是前妻生的后小孩，好的资源这为人“父母”的当然都愿意用在亲生孩子身上，这是天性，且在组织中这种部门合并跟俗世中的家庭重组还不太 一样，虽然组织中的部门合并跟俗世中的家庭重组有异曲同工之妙，但是俗世中的家庭重组对于继父继母对于继子继女的养育还有道德、法律的约束，但是在组织中，显然这种道德、法律的约束就近乎于零。

       当然，以上都是我指出来问题可能的成因的主要责任方在新业务部门的负责人（题主所在人力资源部可以通过直接当面沟通的形式去予以确定根本原因在哪），至于旧部门的员工，他们的反应是自然的，处境也是值得同情的，我建议题主还是可以先从这个问题制造者——新业务部负责人入手，先把他的问题解决掉，后续的问题就都顺畅了。

       Tips：发现问题只是解决问题的开始，我们必须要抓住问题的根本成因、确定问题的制造者，从TA身上入手，了解TA的所思所想，才能真正做到“知己知彼百战百胜”。

        二、先礼后兵来协调：

        在告知题主如何“先礼后兵”来协调之前，我必须提醒题主一点：

       组织架构调整是配合组织战略的重要动作，并不是说单纯的把新架构放那里去在现实中进行调整就行。人力资源部当然也有很多方法去预防题主遇到的问题发生：比如做组织合并之前的培训、宣贯；比如厘清新部门的部门职责、梳理清楚合并后的部门的各位员工的岗位职责等等，如果这方面做的好，矛盾也不会出现的这么剧烈。

        本文第一部分分享了几个问题的可能成因——皆在新业务部门的负责人身上，那如何确认我的猜想是否正确并进行“先礼后兵”的协调呢？接下来我会通过模拟对话的形式来展现，A-代表新业务部门负责人，H-代表贵司人力资源部的负责人。

        H：“A经理，您好，还没来得及恭喜您履新，这不棘手的事情就来了。”

        A：“哪里，哪里，不知道我能帮您什么？”

       H：“是这样的，此次组织架构调整是为了配合公司战略，您原来管理新的业务部门，现在旧业务部门的业务也归您管理，不过现在旧业务部门过来的员工跟公司反馈——您不看好旧业务，想要让旧业务这个部门的员工往新业务上靠，在就成了旧业务部门的员工既要做好原来的工作还要完成部分新业务的工作，但产出的成果您还不满意，人家想闹      独立，公司让我来协调此事——我虽然觉得此事棘手，但是还是来了，您知道是怎么回事吗？”

         A：“您说，怎么回事？”

        H：“我想先听听您的想法，兼听则明嘛，况且凭我对您的了解，这种安排也不是您的工作作风啊！”

        A：“说实话，我真是这么做的，也真的是不看好旧业务。现在想让他们往新业务上靠，就是想给他们一条活路，结果你看，不识好人心，还倒打一耙，我这里外不是人。”

        H：“您心是好心，但是话好说不好听，就怕人家从另一个角度去讲——您是不看好旧业务，但是公司旧业务不能停，新旧业务并存——人家就会说您对公司战略理解不透、执行不到位，您说说，这帽子大不大？”

        A：“我真没往这方面想！我怎么可能不执行公司战略呢？”

        H：“是，您是在明面上没这样说，但是您的行动就可以从这个角度来解读啊！还有更可怕的。”

        A：“啊？还有什么？”

        H：“旧部门员工对您的不满这件事——现在是知道的人还不多，所以领导们派我来大事化小小事化了，就怕兜不住了，消息扩散出去，给您造成更坏影响！”

         A：“哎呀，你就别磨叽了，快说快说，还能造成什么更坏影响？”

         H：“当然是说您对公司的决策早就不满了，你是想用既成事实来证明你比公司的决策更英明——比如应该舍弃旧业务、一心发展新业务。”

        A：“这，这，这，我真没敢这样想！这真是杀      人诛心！这谁说的？”

        H：“这我能想到，难道别人想不到吗？您虽然没敢这样想，但您现实中就是这么操作的，人家这样解读有问题吗？我认为没毛病！原来组织架构调整，新旧业务都交给您已经够引人注目的了、而且也在侧面可以说明组织对您信任有加，您可以说是前路一派光明，现在倒好，一把好牌让您给打了个稀烂。”

         A：“我掏心掏肺地对那些旧业务部门的员工，为了他们今后的发展才让他们多做新业务，没想到，哎，我悔不当初啊！”

        H：“您还掏心掏肺，您都这样做了，如果把家庭重组跟组织架构调整中的部门合并类比，那您就相当于继父，您说说，您让继子继女多做工作还不认可——您应该庆幸这不是俗世婚姻，如果是俗世婚姻，您早就让老百姓的吐沫星子给淹死了。”

         A：“那你说怎么办？我要是让他们继续做旧业务，放任不管，那以后我该怎么管整个部门？这不是相当于我低头认输了吗？”

        H：“我们人力资源部部门当然是有办法的，当然就看您或者您的下属配合不配合了，如果配合一切都好说，如果不配合，当然我们也有手段，公司利益至上。今天找您来谈呢，也就是这个初衷。”

       A：“那您说说，我听听。”

      H：“由我们人力资源部出面，对新业务部门的部门职责、部门分工、部门内各岗位的岗位职责梳理清楚，当然，需要你们先出个草稿，在争求贵司员工同意意见的基础上，您可以把贵部的部门职责、部门架构图、岗位职责草稿报给我们人力资源部，人力资源部复核并转用标准术语叙述之后按照流程审批，审批完了就执行，这样部门层面、员工层面的事情都可以说得清楚，员工同意的基础上签订《劳动合同补充协议》，把或有岗位变动约定清楚。”

        A：“那如果有人不配合呢？”

       H：“那简单，现在还没腾出手来做绩效指标的调整，我们原来想暂缓绩效指标调整——给到员工适应时间，既然不配合、不认可，那就接着推绩效考核，再有问题，那就准备开人了，毕竟，内耗不是我们组织架构调整想要的。”虽然老板没有说要开人，但是也要暗示H，如果他还想三想四，开人（包括开他）也是公司人力的备选方案，有些话点到即止，都是聪明人，就不必说透了。

        A：“那我就觉得梳理部门职责、细化部门内部架构、梳理清楚岗位职责就很好，前一阶段我也是没适应，光想着出业绩、操之过急，现在我也知道我问题何在了，你放心，人心的事我还是可以收拢的，绩效考核就按照你们原定计划时间来开展就行，开人么，大可不必、大可不必，都是老员工了。”

        H：“也是，您新官上任三把火，总不能以开人为开始吧？既然您都这样讲了，期待我们两个部门的合作咯。”

         A：“多谢多谢！辛苦您！”

        Tips：本文第二部分开头我指出了题主所在人力资源部在此次组织架构调整工作中的可能不足，接着用对话方式展现了如何“先礼后兵”的协调思路——总之，人力资源部出面谈判之前手里一定要有自己可打的“牌”，这样才能在协调中进退有度。思路仅供参考，具体话术和采取的方式、方法还要题主根据实际情况进行调整。