绩效目标，到底姓“企”还是姓“员”

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-07-31 17:13 19921

内容来自 2023-08-01 打卡话题

我们公司最近开始做绩效考核，在做宣讲的时候有说绩效目标是部门负责人跟员工两者协商制定的。但现在这个环节却出现了问题，有部分员工对绩效目标不认可，我们介入去协调，员工与部门负责人直接也互不让步，都认为自己的坚持是对的，导致员工一直不确认绩效目标。
请教下各位专家老师，员工对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经员工确认才生效，那么企业的绩效管理将何去何从？

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摘要：绩效考核的目标设置，通常情况下，部门负责人或公司领导的要求是需要充足尊重的，员工的意见，需要各级管理人员解释说明/沟通引导，综合运用各种管理方法给予开导，除非存在明显的“不公平”。

绩效目标，到底姓“企”还是姓“员”

员工与部门负责人在绩效考核目标面前各执已见，这时如何是好。绩效目标涉及的确认/生效等相关事项，简要分析如下：

1，员工不确认：依然有效

绩效考核，不管是自上而下还是反向设置目标，或者是其他方式，都是可以的，在法律上，并没有明确的采用什么方式，也就是各种方式不限制不禁止。

那么，员工在绩效目标设置或方案或单子上不签字，是不是意味着考核目标无效，导致绩效考核过程/结果都无效，甚至影响到结果运用也无效了呢。答案是否定的，因为：

绩效考核/绩效管理，都是企业或部门的自主管理范围和权限，是企业管理的行为之一，既受法律的保护，也是企业经营管理的需要和必要手段，只要该管理不存在违法的行为，那么，就是合法的。

就考核目标来看，员工不认可不同意，多数是认为“目标设置高了”，但是，只是企业对员工的绩效目标设置是相对公平的，没有忽高忽低，或者同类型岗位相差很大，就是可以的；哪怕今年的目标比去年/前年高很多，也不能说不合法，毕竟企业要生存要发展，如果不去努力完成目标，就可能被市场和竞争对手淘汰；按照目标的要求，结合员工实际完成的情况，依据事先依法设置好的规则进行奖惩和其他管理，也是合法的，在执行中，宽严程度，也许有所不同，但只要不超过规则，都是可行的。

就本案而言，员工的意见代表个人，除非发现自己的目标超高，其他同事的目标则低得多，那么，可以提出“不公平”的看法；但是，部门负责人的意见，某种程度上是代表公司的意志，从职责甚至目标设置上看，一般不太会私自决定，多少会与上级事先商议，包括部门整体目标在内，员工/部门/公司三者目标是紧密联系/互为影响的。

所以，只要不是全体员工不确认，只有部门或少数员工不签字认可，绩效目标仍然是有效的，企业只需做好相应/充分的解释说明，实在无法继续或合作，可以相互选择，要么分开，要么执行，企业留好其他员工签字的样本和方案，同时也保留好不签字员工的相关意见和企业与之交流沟通的证据。

2，管理之一：引导员工

当然，绩效考核的方方面面事情，如果能够得到员工的理解/支持与配合，执行起来就要顺利得多，在前/中/后的过程中，任何工作，都存在许多需要解释说明/交流沟通的地方，这也是各级管理人员发挥作用的时候，如果管理都是单向或者硬性的行为，那么，管理要效益就会是一句空话，不但不产生效益，还会成为负担，成为沉重的成本。

员工有情绪有意见不满意，我认为是一种正常现象，如果一开始就表现出满意，反而是不正常的，说明目标设置低了，没有员工想象程度的那样难度或高度。员工出现一些情绪，管理人员就要去寻找/开导员工的想法，让员工多说多讲，看看他们是怎么想的，支撑这些想法的理由/例子/道理是啥，只有情绪没有理由和道理的话，这时管理人员就要借机解释开导，说明自己设置这样的目标的逻辑/过程和道理，存在的合理性与可操作性/可实现性，并不是没有实现的可能；如果员工讲了相应的理由，管理人员就要认真分析其中存在的理解/高度/宽度等方面的问题，用横比/纵比等方式来开导员工，别人都这样高的目标，别人不害怕，别人都要努力去完成，凭什么自己就怂了，部门/公司是一盘棋，是一个整体，必须共进退；市场是残酷的，竞争对手是无情的，如果不努力提升业绩，即使提升了，但提升少了，都可能会倒在激烈的竞争中，公司的利润都会变少，这样，生存发展就成了大问题，那么，我们员工的工资/收入和稳定工作怎么有保障。

直接上级/部门负责人/HR/中高层等都要发挥自己的管理职责，不能将事情或问题置之度外，只要大家都积极开动引导员工的脑筋，哪怕一个人出一个主意或办法或一种说法，人多了，员工听多了，就容易被同化和影响，就容易发挥三人成虎的效果，如果真是那种顽石，毕竟是个别现象，好说好散也无妨，部门或公司整体方向或利益，总不能因为极少数人的情况而改道吧。

3，管理：是综合艺术

凭什么下属会按照自己的想法/要求去做事？不单是对下属升降/薪水等方面有话语权，更多的是因为自己的为人处事/为自己争取利益/提升培训下属/为下属解决困难等方面的值得下属学习/尊重的地方。

也就是说，就绩效目标的设置来看，如果只是就事论事的谈目标/讲目标/论目标，很可能各执已见，最终无欢而散。如果结合平时的其他工作/生活等方面谈一些道理/人情等，就更容易理解和配合，就是需要综合运用各方面的艺术/资源和手段。

如果总是出现自己搞不定，而上级或HR出面就搞定了，那么，员工就容易无视自己的存在，反而将上级或HR视为尊重的对象，长期下去，自己的管理权威就容易被下属置疑，自己的提升甚至稳定性都没有保障，自己都会怀疑自己的。

所以，管理需要积累，不是有问题就找上级，至少“找上级”的次数要越来越少，不然就是没成长，上级或公司还要自己干什么呢。自己可以搞不定某些人或事，但并不是一遇到就推出去“不管不理”了，要想办法解决，可以咨询他人，也可以讨教，也可以查阅相关资料，自己反复努力了，还是没办法，才向上级求援，而且要上级处理过程中，要全力学习上级的解决处理办法，而不是放手不管，争取下次遇到这类事情就有处理办法而不再求援了。

4，名主的终点是级中

管理，在形式或过程中，确实也需要一定的名主，比如让员工充分表达想法，一些地方采取员工的意见等等。

但是，最终的结果或采取的办法，一定是级中的结果，一定是经过管理人员过滤和综合的，即使有员工意见的影子，也绝不是简单直接采用员工意见，而且多数时候一定是管理人员的意见为主，只是需要如何巧妙或有技巧的去说服/引导员工，包括个人魅力/管理手段等。

不管是绩效目标的设置，还是其他工作，管理人员才是管理的关键与中坚，做出任何管理行为之前，一定要充分考虑到可能的情况，做出必要的对策，如果只管行为的做出，不考虑可能出现问题的解决或应对，那这样的管理，也太简单了，这样的管理者，就是不称职的/不成熟的。

5，协调：也有技巧

HR或行政部门经常会介入某些问题或矛盾去处理，这是有相当技巧的，弄不好，自己搭进去了，问题还得不到解决，给上级领导带来新的更多的麻烦，以下两个问题值得注意：

一是不轻易下结论。人家都争吵半天了，你一去听一些说法就下结论，显然不妥，是轻率的做法，最好是“各方的意见都听一听”，然后成熟的说“先做好自己的本职工作，我研究一下再说”，然后回来，自己可以苦想/比对，也可以与相关人员商量，还可以请示上级，也可以查阅许多资料，可以做许多比较/利弊分析等，有充足的时间考虑。

二是多数支持管理人员。管理人员站的高度/宽度，通常情况下比员工要好，而且管理人员的许多行为，一般是经过其上级同意和支持的，也就是相对成熟一些，在协调时，管理人员的意见和做法，是值得充分尊重的，多数情况下需要维护好，除非有明显的失平，也就是有充足的理由去说服；所以，就需要考虑如何联合各方力量去说服员工了，不管是软说硬说，还是通过其他手段。毕竟从利害性来看，相关的一众管理人员，对协调人员的影响和今后工作关系更紧密，而员工方面，利害就要小得多，于公于私，通常都会如此处理。

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