摘要:绩效考核的目标设置,通常情况下,部门负责人或公司领导的要求是需要充足尊重的,员工的意见,需要各级管理人员解释说明/沟通引导,综合运用各种管理方法给予开导,除非存在明显的“不公平”。
绩效目标,到底姓“企”还是姓“员”
员工与部门负责人在绩效考核目标面前各执已见,这时如何是好。绩效目标涉及的确认/生效等相关事项,简要分析如下:
1,员工不确认:依然有效
绩效考核,不管是自上而下还是反向设置目标,或者是其他方式,都是可以的,在法律上,并没有明确的采用什么方式,也就是各种方式不限制不禁止。
那么,员工在绩效目标设置或方案或单子上不签字,是不是意味着考核目标无效,导致绩效考核过程/结果都无效,甚至影响到结果运用也无效了呢。答案是否定的,因为:
绩效考核/绩效管理,都是企业或部门的自主管理范围和权限,是企业管理的行为之一,既受法律的保护,也是企业经营管理的需要和必要手段,只要该管理不存在违法的行为,那么,就是合法的。
就考核目标来看,员工不认可不同意,多数是认为“目标设置高了”,但是,只是企业对员工的绩效目标设置是相对公平的,没有忽高忽低,或者同类型岗位相差很大,就是可以的;哪怕今年的目标比去年/前年高很多,也不能说不合法,毕竟企业要生存要发展,如果不去努力完成目标,就可能被市场和竞争对手淘汰;按照目标的要求,结合员工实际完成的情况,依据事先依法设置好的规则进行奖惩和其他管理,也是合法的,在执行中,宽严程度,也许有所不同,但只要不超过规则,都是可行的。
就本案而言,员工的意见代表个人,除非发现自己的目标超高,其他同事的目标则低得多,那么,可以提出“不公平”的看法;但是,部门负责人的意见,某种程度上是代表公司的意志,从职责甚至目标设置上看,一般不太会私自决定,多少会与上级事先商议,包括部门整体目标在内,员工/部门/公司三者目标是紧密联系/互为影响的。
所以,只要不是全体员工不确认,只有部门或少数员工不签字认可,绩效目标仍然是有效的,企业只需做好相应/充分的解释说明,实在无法继续或合作,可以相互选择,要么分开,要么执行,企业留好其他员工签字的样本和方案,同时也保留好不签字员工的相关意见和企业与之交流沟通的证据。
2,管理之一:引导员工
当然,绩效考核的方方面面事情,如果能够得到员工的理解/支持与配合,执行起来就要顺利得多,在前/中/后的过程中,任何工作,都存在许多需要解释说明/交流沟通的地方,这也是各级管理人员发挥作用的时候,如果管理都是单向或者硬性的行为,那么,管理要效益就会是一句空话,不但不产生效益,还会成为负担,成为沉重的成本。
员工有情绪有意见不满意,我认为是一种正常现象,如果一开始就表现出满意,反而是不正常的,说明目标设置低了,没有员工想象程度的那样难度或高度。员工出现一些情绪,管理人员就要去寻找/开导员工的想法,让员工多说多讲,看看他们是怎么想的,支撑这些想法的理由/例子/道理是啥,只有情绪没有理由和道理的话,这时管理人员就要借机解释开导,说明自己设置这样的目标的逻辑/过程和道理,存在的合理性与可操作性/可实现性,并不是没有实现的可能;如果员工讲了相应的理由,管理人员就要认真分析其中存在的理解/高度/宽度等方面的问题,用横比/纵比等方式来开导员工,别人都这样高的目标,别人不害怕,别人都要努力去完成,凭什么自己就怂了,部门/公司是一盘棋,是一个整体,必须共进退;市场是残酷的,竞争对手是无情的,如果不努力提升业绩,即使提升了,但提升少了,都可能会倒在激烈的竞争中,公司的利润都会变少,这样,生存发展就成了大问题,那么,我们员工的工资/收入和稳定工作怎么有保障。
直接上级/部门负责人/HR/中高层等都要发挥自己的管理职责,不能将事情或问题置之度外,只要大家都积极开动引导员工的脑筋,哪怕一个人出一个主意或办法或一种说法,人多了,员工听多了,就容易被同化和影响,就容易发挥三人成虎的效果,如果真是那种顽石,毕竟是个别现象,好说好散也无妨,部门或公司整体方向或利益,总不能因为极少数人的情况而改道吧。
3,管理:是综合艺术
凭什么下属会按照自己的想法/要求去做事?不单是对下属升降/薪水等方面有话语权,更多的是因为自己的为人处事/为自己争取利益/提升培训下属/为下属解决困难等方面的值得下属学习/尊重的地方。
也就是说,就绩效目标的设置来看,如果只是就事论事的谈目标/讲目标/论目标,很可能各执已见,最终无欢而散。如果结合平时的其他工作/生活等方面谈一些道理/人情等,就更容易理解和配合,就是需要综合运用各方面的艺术/资源和手段。
如果总是出现自己搞不定,而上级或HR出面就搞定了,那么,员工就容易无视自己的存在,反而将上级或HR视为尊重的对象,长期下去,自己的管理权威就容易被下属置疑,自己的提升甚至稳定性都没有保障,自己都会怀疑自己的。
所以,管理需要积累,不是有问题就找上级,至少“找上级”的次数要越来越少,不然就是没成长,上级或公司还要自己干什么呢。自己可以搞不定某些人或事,但并不是一遇到就推出去“不管不理”了,要想办法解决,可以咨询他人,也可以讨教,也可以查阅相关资料,自己反复努力了,还是没办法,才向上级求援,而且要上级处理过程中,要全力学习上级的解决处理办法,而不是放手不管,争取下次遇到这类事情就有处理办法而不再求援了。
4,名主的终点是级中
管理,在形式或过程中,确实也需要一定的名主,比如让员工充分表达想法,一些地方采取员工的意见等等。
但是,最终的结果或采取的办法,一定是级中的结果,一定是经过管理人员过滤和综合的,即使有员工意见的影子,也绝不是简单直接采用员工意见,而且多数时候一定是管理人员的意见为主,只是需要如何巧妙或有技巧的去说服/引导员工,包括个人魅力/管理手段等。
不管是绩效目标的设置,还是其他工作,管理人员才是管理的关键与中坚,做出任何管理行为之前,一定要充分考虑到可能的情况,做出必要的对策,如果只管行为的做出,不考虑可能出现问题的解决或应对,那这样的管理,也太简单了,这样的管理者,就是不称职的/不成熟的。
5,协调:也有技巧
HR或行政部门经常会介入某些问题或矛盾去处理,这是有相当技巧的,弄不好,自己搭进去了,问题还得不到解决,给上级领导带来新的更多的麻烦,以下两个问题值得注意:
一是不轻易下结论。人家都争吵半天了,你一去听一些说法就下结论,显然不妥,是轻率的做法,最好是“各方的意见都听一听”,然后成熟的说“先做好自己的本职工作,我研究一下再说”,然后回来,自己可以苦想/比对,也可以与相关人员商量,还可以请示上级,也可以查阅许多资料,可以做许多比较/利弊分析等,有充足的时间考虑。
二是多数支持管理人员。管理人员站的高度/宽度,通常情况下比员工要好,而且管理人员的许多行为,一般是经过其上级同意和支持的,也就是相对成熟一些,在协调时,管理人员的意见和做法,是值得充分尊重的,多数情况下需要维护好,除非有明显的失平,也就是有充足的理由去说服;所以,就需要考虑如何联合各方力量去说服员工了,不管是软说硬说,还是通过其他手段。毕竟从利害性来看,相关的一众管理人员,对协调人员的影响和今后工作关系更紧密,而员工方面,利害就要小得多,于公于私,通常都会如此处理。
12楼 金钰711
绩效目标是否需要在考核前告知员工?考核方案需不需要全员讨论审议,或者只要本部门各团队负责人讨论就可以执行了?
11楼 陈家大少姐
打卡
10楼 小洁丫头
打卡
9楼 imprinting
谢谢老师分享
8楼 red wan
感谢分享!!!
7楼 静幽谷
学到了。
6楼 budgdfg
就怕员工阳奉阴违。。
5楼 S_1342922820
公司领导还得懂管理。
4楼 云信
学习、
3楼 不离不弃我
反正就是说,公司有的是方法
2楼 大卡
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第11个年头,发布文章2000多篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 永远不要高估自己
学习了