借助情绪价值产生工作价值

作者 David江维更新于：2023-08-08 17:42 21119

内容来自 2023-08-09 打卡话题

最近“情绪价值”火了。情绪价值是说一个人可以影响带动他人情绪的能力。提供情绪价值是说提供并满足对方价值认同，身份认同和情绪的需求。
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想问各位老师，管理者或HR应该给员工提供“情绪价值”吗？如果应该，可以怎么做？它与“讨好”员工的边界在哪里？如果不应该？不应该的原因是什么？

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摘要：笔者认为HR应该提供情绪价值，而且提供情绪价值有助于我们更好推进自己的工作。提供情绪价值可以从HR部门的形象标签，信任关系的建立，部门对接人员分工，以及选取一定的渠道和手段去实现。只要HR自己认可自身的行为，就不会有讨好员工的心理障碍。

案例

2021年末，整个地产行业形势大变，融资端口持续收紧，各家企业停止拿地开发，突然间行业里面的人员变得冗余起来。R集团决定对全集团进行组织变革，横向合并部门，纵向减少层级。L作为R集团X公司的HR负责人，接到任务需要在公司分批优化70余人，春节前需要完成优化50余人。

L计划分批次约谈选中的员工，但整个四季度和一月，X公司都笼罩在人人自危，朝不保夕的阴云之中，所以开始时优化工作的阻力很大。为了取得突破L决定从自己本部门开始，过程尴尬且矛盾激烈，有一位老员工甚至冲到L的办公室拍桌子，威胁他路上走路小心。最终经过多种手段、妥协以及其中一位员工正好找到新工作急于去报到终于都完成了约谈和签字，这才算打开了局面。在10月下旬又沟通优化了2位公司的副总监，因为是管理层沟通起来相对还算顺利。

后续L复盘了这几个员工沟通谈判的过程，发现其中最关键的是疏导员工的情绪。因为公司的员工结构基本是老员工居多，很多人都准备在公司长期干下去的，谁知道风云突变，部分人面临失业。约谈的员工一方面对再就业感觉很困难；另一方面也对公司选了自己而不是别人因而怀疑自己的能力，对自己失去了信心；还有部分人是破罐子破摔，觉得公司不讲情面，决定死扛到底。总结起来，大家其实都是情绪上一时适应不了，对自己、对公司，对HR都充满了负面的情绪。

于是，在后续的沟通中，L突破点都在情绪的疏导和安抚上，每次开始谈话沟通前都是让员工先发泄和输出自己的负面情绪，再开始正式沟通。后面沟通的重点也是围绕员工对自己的不自信，自我否定予以开导；对公司的负面情绪也予以回应，让其明白公司面临的真实困境，以及留下来也不一定就是好的选择等；最终在春节前优化的任务正好完成了，且没有出现任何一起劳动纠纷。

1、HR是否应该提供情绪价值。回答这个问题需要回到HR部门的职责，从工作模块来说，对员工提供情绪价值属于是员工关系、企业文化的子任务，作为HRBP来说，这也是HRBP角色模型中的关系管理者的题中之义。所以，笔者认为HR应该提供情绪价值。

2、怎么提供情绪价值。有如下的Tips供大家参考。

（1）、树立部门标签和形象。一方面HR部门需要树立正直、公允、善意、亲近的形象，当然树立形象的手段可以是通过处理员工关系事件，也可以是和员工的日常沟通中润物细无声去实现；
（2）、和员工建立信任关系。一方面当员工来找HR倾诉时，他很有可能只是为了倾诉，并不希望你去告知别人，这时需要做好保密工作；另一方面，信任也需要通过帮助员工去解决实际问题来建立。
（3）、HR部门根据员工职级分层来进行内部分工。HR部门负责人对接其他部门管理者，部门员工A对接哪几个部门，B对接另外哪几个部门。这样有了分类和分层，将对将，兵对兵，才能更好地提供情绪价值。
（4）、通过渠道实现情绪价值的提供。可以采取如下的方式：

A.举办公司内部的吐槽大会；

B.设置公司内部的员工匿名信箱；

C.开展定期的员工访谈，例如每月访谈要覆盖试用期员工、离职员工，而老员工按照周期进行排布，保证一定周期覆盖完全部的员工。

3、提供情绪价值和讨好员工的边界。笔者认为两者区别在于讨好员工是抱有目的性、功利性而低姿态地迎合员工。只要HR秉持着不卑不亢的态度，为了组织和员工更好发展的出发点，这就不是讨好。所以边界在于HR自己心里怎么看自己的行为，也就是自己起心动念的出发点。

总的来说，笔者认为HR应该提供情绪价值，而且提供情绪价值有助于我们更好推进自己的工作，就如本文最开始的案例所示。提供情绪价值可以从HR部门的形象标签，信任关系的建立，部门对接人员分工，以及选取一定的渠道和手段去实现。只要HR自己认可自身的行为，就不会有讨好员工的心理障碍。

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