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每家企业都希望招到优秀人才，可是什么样的人才是优秀人才呢？对这个问题的认识，将直接影响整个人力资源管理工作。管理者们在实际工作中能分辨出哪些员工出色，哪些员工无法令人满意，却很难制定一个放之四海而皆准的标准来衡量优秀人才。作为赫赫有名的全球管理咨询公司，麦肯锡公司的管理之道一直为人津津乐道，那么这家领先的全球企业是如何选人用人的呢？他们的人才选拔有何特别之处呢？
每一家公司里必然存在顶尖员工、未升职的老员工、平均水准的员工。
按照麦肯锡的理论，团队成员包括模范者、高成本生产者、乘客、减损者四类。
这四个类型又可细分为八种职场角色：
冉冉升起的新星、领域大师、“嘎吱响的轮子”“压路机”、偷渡者、兜风者、“圆凿方枘”和懒人。
只有抓住这八种角色的特性和需求，管理者才能明确在每一种人身上该投入多少领导力资本。这对提高你的工作效率和实现人力资源的优化配置都大有好处。
麦肯锡在为客户提供管理咨询服务时还发现，不少企业的团队产出效能低于员工真实水平的总和，完全没有发挥出团队整体配合的优势。
要不说这是大名鼎鼎的麦肯锡呢，他们为提升团队协作效率设计了一系列的方案，能够帮助企业增加每一位团队成员的产出效能，促成团队整体的良性发展。
首先是注意区分四种团队管理情境。
这四种团队管理情境分别是：
第一种，成熟管理者空降到一个陌生团队；
第二种，新晋管理者领导原先的同事；
第三种，通过部门拆分或合并来重组团队；
第四种，领导需要裁员的团队。
其次，要避免三种常见的错误的领导力投入方法。
第一种，把领导力资本平均分配给所有团队成员。
这种方法看似公平，但管理者只能得到“不偏心”的赞美，对提高团队效率并无帮助。因为团队成员的能力有区别，贡献有大小，工作态度也不尽相同。对那些奋斗者来说，管理者的“不偏心”等于是不重视自己的成果，会逐渐变得消极。
第二种，把领导力资本更多地分配在需求声音最大的人身上。
这个策略实际上就是“按闹分配”。管理者只是在息事宁人，根本没从提高团队生产效率的角度考虑问题，本质上是“懒政”。高调的得利者实际上没太多产出成果，低调的踏实做事者却一直吃亏。一旦后者决心离开团队，管理者很快就会发现局面已经无人能收拾。
第三种，把领导力资本更多地分配在更容易分配的地方。
管理者只亲近比较容易出效率的特定团队成员，这个小圈子之外的人都会被忽视。从短期来看，这种做法可以增加输出成果。但管理者过分忽视其他团队成员，必将导致团队内部矛盾积重难返。
除此之外，书中还介绍了用12种领导力服务去统计领导者的投入和团队成员的产出，如果你想了解如何用有限的领导力资本提高团队的生产效率，那也非常推荐你来读一读这本《麦肯锡教你做人力资源管理》~
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