本篇文章接上篇文章《员工岗位生命周期系列2-过渡期管理》，在经过过渡期的阶段徘徊不定后，员工已进入稳定期阶段。在企业工作3年以上的员工，整体来说，算是比较稳定了，员工也很好适应了岗位工作，能自主独立完成工作，知道每天做什么。虽说在稳定期的员工，离职的可能性降低，但如果员工看不到晋升、加薪和平台给予其未来职业生涯突破，在稳定期的员工，一旦有合适的机会，或有竞争对手过来给予高薪或高职，那很有可能会选择离职，去另谋高就。
在稳定期的员工，有四个方面问题需要注意：一是工作胜任力是没什么问题，但员工看不到其职业生涯可突破性进展，二是每天做着重复性工作，对企业的新鲜感消失，三是跟各部门同事都混得很熟，对企业存在的各种问题已经麻木，四是业务能力突出，管理能力欠缺。对于稳定期的员工，企业需要做好以下四个方面的工作：
一、通过考核评估给予加薪。
员工在企业工作3年以上，其实有两次调薪机会：一是转正后的调薪，二是工龄变化调薪。如果没有突出性表现或者晋升的话，员工在企业工作3年以上，很难有调薪机会。但也不是绝对无调薪机会，企业可以通过对员工进行考核评估，是否具备调岗位薪酬档级，提升一级薪酬档级，也是调薪的一种方式。从员工的角度来说，为企业服务3年以上，工资如果没有调整的话，还是跟转正后的工资一样，过3年了还是没有变化，会对企业有所失望。尤其是看到其他员工有调薪的机会，自己没有调薪，会有不公平感，这种不公平感一旦产生，会对其工作积极性有很大影响。但企业调薪是需要流程的，也是需要按企业薪酬制度执行。在企业宽带薪酬体系下，有纵向和横向调薪，员工晋升后可以调薪，员工没有晋升的情况下，工作表现突出，一样可以通过提升岗位薪酬档级调薪。
二、增加员工对工作的新鲜感。
任何员工在一个岗位上待久了，都会产生厌倦感。因此，对于在稳定期内的员工，需要做一个调整和改变，来增加员工对工作的新鲜感。措施有两个：一是同级别的岗位轮换，二是进入新的工作项目组。以人力资源部门为例，小孙在人力资源部招聘岗位上工作3年了，工作成绩突出，很好完成公司下达的招聘任务。但因为招聘岗位工作时间久了，产生工作疲惫倾向，缺乏进取心和创新精神，为此，人力资源部绝对对小孙岗位进行调整，由于招聘岗位调整到培训岗位，因为小孙之前有培训经验。人力资源部负责人找小孙进行谈话，并说明这次调岗的目的是为了培养小孙的培训潜质，以2年为期限，培养小孙成为公司的专职培训讲师，并由小孙组建公司的培训团队，由小孙担任这个培训团队的负责人。小孙听到后，高兴接受了公司这次调岗机会，看到了其在公司未来职业生涯发展的发展前景。从小孙这个案例中不难看出，岗位轮换是提高员工对工作新鲜感的一种有效方式，既让员工在轮换岗位有一个新鲜时期，也能让员工在轮岗岗位看到其未来在企业中的职业生涯发展前景。除了岗位轮换，还有就是让员工去新的工作项目组，比如某风投公司原来在北京地区业务开展很顺利，但整体业务已趋于稳定，需要拓展新的业务，为此，通过多方努力，公司决定在上海地区开辟新的业务，决定把北京地区的老李调去上海地区组建新的业务团队，因为老李家就在上海，老李在上海工作也能跟家人团聚。为此，公司负责人找老李进行谈话，并把这次上海地区业务经营要求、目标和方向跟老李进行明确，并充分授权老李组建上海地区的业务团队。老李作为公司元老级员工，跟随老板多年，担任北京地区业务部门负责人多年，工作成绩突出，但因北京地区业务整体趋于稳定，老李的职业发展进入一个瓶颈期。这时候，刚好公司开拓了上海业务，老李去上海去组建新的业务团队最合适。老李也非常愿意去上海工作，老李将作为上海地区区域老总，在职业生涯发展上进入一个新的阶段。老李将利用其在上海的人脉关系，为公司上海地区的业务提供支持。以老李这个案例来看，老李在北京地区做到业务部门负责人，已经是做到头了，很难再往上发展的机会，但老李去上海地区，则就不一样了，不仅是全新的业务团队和业务项目，而且还是担任上海地区的区域老总，对于老李来说，这是一次突破职业瓶颈期的最好机会。
三、通过管理体制改革和调整解决企业管理问题。
当企业度过创业期，进入业务发展迅速阶段，企业管理问题会暴露出来，在企业工作3年以上的员工最清楚，只是不说罢了，因为他们已经麻木了。如果企业要想做大做强，必须进行管理体制改革和调整，以解决企业管理问题。而企业管理体制改革和调整，有以下八种方式：一是以奖惩机制落实岗位主体责任，二是以可量化的经营目标下达到各部门，三是以企业文化的凝聚力统一员工思想，四是科学有效的绩效考核体系激励员工做事，五是以创新为导向的激励方式鼓励企业内部创新，六是以问责机制提高员工的岗位责任心，七是以团队协作为导向的团队管理推动各部门工作协作畅通，八是以事前、事中、事后跟踪推动企业执行力落地。管理体制改革和调整后，企业才更具有发展活力，企业经济效益也会随之提高，在稳定期的员工也才能稳得住、留得下来继续为企业发展服务。
四、培养管理能力。
在稳定期的员工在业务能力是突出的，但在管理能力上则比较欠缺。因此，针对稳定期的员工，需要通过把他们纳入企业人才储备中进行重点培养，以提高其管理能力。随着企业不断发展壮大，需要更多管理人才，与其通过外招方式招聘，不如通过内部培养的方式进行晋升。举例来说，小王在公司工作3年多了，对岗位业务熟悉度较高，因公司计划明年要开1家新店，需要储备一个储备店长，小王被领导看重，被推荐为储备店长人选。通过公司人力资源部初步考察和面谈，发现小王适合作为储备店长人选，报公司批准后，进行储备店长的培养计划。小王从业务部门抽调出来，由老店的店长带，并在老店店长安排下，在各个岗位进行轮岗学习，以熟悉门店各部门的工作，为日后管理一个门店打下良好基础。通过小王这个案例，不难发现，当企业管理岗空缺的时候，最适合进行内部培养，而在对稳定期员工进行培养过程中，因为其要向管理岗位任职，所以需要培养其管理能力，并让其熟悉各部门工作，为日后独立挑大梁打好基础。
在稳定期的员工，如果没有在工资和晋升上有所突破，那么，其即便在企业工作3年以上，仍会面临流失的风险，这对于企业来说，这会增加企业人员流失成本。好不容易把人员培养起来，能够独立工作，如果没有做好相关工作，那么一旦其流失，对于企业来说是十分可惜的。在稳定期的员工，能否继续在企业发挥作用，关键还是看企业在工资和晋升上，有没有给到其满意的需求，这是企业需要做的。
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