关于业务型HR的这个主题,目前在网络上也没有人系统地聊过。舟安就用一篇长文,来系统地说清楚:到底什么是懂业务?HR该如何懂业务?有哪些思维和工具是极为重要的?
01人力资源未来 5 年的趋势
在说业务型HR之间,我们先来看一看,人力资源未来 5 年会怎么发展?
直接上结论:
HR的1.0阶段:事务型HR,注重成本及执行;
HR的2.0阶段:职能型HR,注重响应与规则;
HR的3.0阶段:业务型HR,注重效率与产出;
HR的4.0阶段:战略型HR,注重价值与选择。
未来5年,绝大多数的公司,依然会在1.0阶段。
有一定发展前景和野心的公司,会升级到2.0阶段。
想让人力资源起到更高价值的公司,并且希望公司业绩腾飞的公司,一定会希望人力资源升级为3.0阶段。
4.0阶段是超级大厂的专属,绝大多数普通公司的HR都够不到。
我们详细来看一下这四个阶段,HR的角色:
1.0阶段的HR,基本就是「纸面管理员」:他们日常聚焦于事务处理,包括行政工作和基本的人力资源任务。虽然这些功能对组织的运行是必不可少的,但影响力十分有限,只起到基本保障作用,不能全面反映人力资源对业务成功的重要性。
2.0阶段的HR,基本就是「规则守护者」:在这个阶段,HR的角色开始扩展,不仅负责事务性的工作,还开始制定一些规则,维护一些流程,比如HR会参与制定和执行人才发展计划,招聘和选拔策略,以及绩效管理等。但这些工作仍然只涵盖了HR可以发挥潜力的一部分,对业务的影响也十分有限。
3.0阶段的HR,逐步正在被视为「真正的业务合作伙伴」:这个阶段他们不仅仅是支持功能。而是更加专注于业务效率和产出,为整个业务带来应有的帮助。他们甚至能想到业务的前面,帮业务扫清业绩的障碍。同时也会推动人力资源策略和业务目标的一致性,而这一部分的业务型HR,正是目前许多公司所稀缺又急需的。
4.0阶段的HR,他们被视为公司「战略决策的核心成员」:他们已经完全融入到公司的战略层面,属于是老板的核心幕僚成员。在这个阶段,主要关注的是通过人力资源策略来创造价值,并做出符合公司战略目标的选择。比如:HR可能会参与到公司的战略规划中,帮助定义公司的愿景和定位。
第四个阶段,对公司和HR要求都是非常高的,只有极少数公司和极少数的HR才能达到这个位置。
绝大多数企业,都希望自己团队的HR,能接近或成为3.0阶段的HR。
你也可以对比一下,你们公司的HR,正在哪个阶段?
02为什么,HR们普遍都不懂业务?
先说一个案例,相信很多HR都遇到过类似的问题:
公司内部开会,老板让人力资源部的负责人来主持会议,总结上一阶段工作上的问题,并进行复盘,期待下一阶段能做得更好。
结果就出现了这样一个场景:
产品站起来说,这次是销售不行,我们销售渠道不够好。
销售站起来说,这次是市场不行,我们营销工作不到位。
市场站起来说,这次是研发不行,我们产品竞争力不够。
运营站起来说,这次是主播不行,我们直播流畅度不行。
客服站起来说,这次是人力不行,我们客服接待到累死。
... ...
所有人都觉得自己没有问题。
最后找个软柿子捏,把矛头指向了负责开会的HR负责人,人力资源部更是觉得很冤枉,好像所有帽子都可以扣到自己的头上。
人力负责人也懵了,不知道如何解决这个问题?
这,就是典型的对HR对业务不够了解的表现。
为什么HR普遍都不了解业务,我想基本上有以下4个点:
1、HR因为很少去前线,没有前线打仗的视角,所以对自己所在的行业与公司的运作,并没有深入的理解和熟悉;
2、HR可能比较理解自己的工作职责和任务,但并不太理解公司不同阶段的不同目标、战略、以及与之相对应的工作流程;
3、HR不太清楚部门与部门之间、客户与客户之间、产品与产品之间的上下游的关系,也无法理解他们的挑战和需求,所以在这个过程中并没有办法厘清责权利,也无法支持完成整体的商业目标;
4、HR并没有把公司看作是一个整体,他们非常有同理心,似乎每一个部门出问题,都是有原因的,HR并没有综合考虑不同部门的职责以及优势,从而做出更有利于公司的决策。
以上这4个问题非常普遍,更可怕的是大多数HR并没有意识到这些问题,然后在错误的方向上,越来越努力,最后到了一定阶段,就会变得越来越焦虑。
03想懂业务
你必须回答出这6个问题
再说一个案例。
我的朋友Tom老师,他是一位互联网教育行业的HRD,他刚去这家公司的时候,踌躇满志,老板人非常Nice,也很有资源,公司正在向上快速发展。
随着用户数量的增长,平台也出现了各种问题,比如服务器不稳定缺少维护,课程更新比较滞后,用户投诉多处理不过来等等。有一次,老板在业绩会上,让HRD给一些具体的建议,问该怎么办?
Tom给出的一个重要建议就是要增加人手,来解决当下的问题,因为看起来一切问题都是因为公司发展太快,导致人手不够造成的。
在一个月内,他们团队招到了不少人。
但结果就是:尽管人员数量增加了,问题却没有得到解决,反而变得更复杂了。因为业务很忙,新来的员工并没有时间得到足够的培训,他们不清楚自己的角色和职责,也不知道如何有效地与其他部门合作。更糟糕的是,随着员工数量的增加,公司的开支也迅速增加,利润却没有明显的提高。
老板看着财务报表,每天都在皱眉。
我的朋友Tom也在三个月后,黯然离开了这家公司,成为失业的35岁中年人。
这个案例就很直白地告诉你:不懂业务,就意味着你不知道工作中的最优办法是什么。所以,遇到问题,很多人下意识的解决方法是,多招点人,结果造成了大量的浪费。
业务理解不对,管理就会成为业务的累赘。
那么想要深入了解业务,你必须回答以下6个问题:
1、这个业务是做什么的?
2、提供了什么产品和服务?
3、这个业务怎么赚钱?
4、收入和成本分别是什么?
5、驱动这个业务的运转,需要做哪些事情?
6、具体业务动作的执行操作步骤是什么?
只有深入回答了这些问题,你才能真正地叫:懂业务。
04懂业务HR的「7大法器」
关于懂业务,舟安总结了7大法器,它们分别是:
翻译器、过滤器、放大器、提示器、计算器、探测器、节拍器。
我们再来分析细化一下:
翻译器的作用:将战略翻译成目标
过滤器的作用:过滤无效目标与动作
放大器的作用:对业务细节的探究与分解
提示器的作用:通过人来做事,通过事来判断人
计算器的作用:沉淀各种业务数据并进行计算
探测器的作用:探测未来行业/公司发展的可能性
节拍器的作用:去平衡业务的快与管理的慢,保证节奏相近
心中默念这7个「法器」,你将会和业务型HR越来越近。
05翻译器的工具
目标管理工具(OKR等)
项目管理工具(Asana/Trello等)
管理思考工具(SMART目标制定法等)
在线协同工具(飞书/钉钉/企微等)
战略分解工具(BSC等)
业务分析工具(BLM等)
06
过滤器的工具
客户管理系统(CRM等)
绩效管理工具(KPI/MBO等)
决策分析工具(SWOT分析等)
人才管理系统(北森等)
财务管理系统(华为等)
远程管理工具(腾讯会议等)
07
放大器的工具
项目管理工具(飞书文档/石墨文档等)
数据分析工具(阿里云BI等)
员工反馈工具(腾讯问卷等)
人才招募工具(boss直聘等)
绩效跟踪工具(飞书OKR等)
08
提示器的工具
风险管理工具(数美系统等)
人才管理工具(WorkWeLink等)
员工反馈工具(问卷星等)
界面设计工具(摹客等)
09
计算器的工具
数据管理界面(Power BI等)
数据统计工具(Excel等)
商业化数据整理与分析工具(Tableau等)
流程与数据工具(Process Street等)
10探测器的工具
市场和行业趋势研究工具(艾瑞咨询等)
用户研究和客户反馈工具(SurveyMonkey)
员工反馈和洞察工具(飞书等)
商业指数勘察工具(微信/百度指数等)
11
节拍器的工具
项目管理工具(Teambition等)
任务管理工具(Tower等)
结构化思维文档(幕布等)
知识管理类文档(Flomo等)
12
业务型HR,了解的具体场景
很多HR都苦恼,他们会感叹:自己该到那里去了解业务呢?
其实,在公司里,从来不缺了解业务的渠道,只缺一双发现业务特点的眼睛,但凡你多花点心思,这些场景都可以帮你更好地了解业务。
这张表,基本把关键场景都展示给你。
层级
|
职位
|
场景
|
高层
|
CEO/董事长/总裁/老板
|
董事会、战略研究会、高层汇报、高层团建、私教培训等
|
中层
|
中层管理者/业务骨干/部门负责人
|
业务分析会、部门会议、跨部门协作会议、部门述职、内部培训等
|
基层
|
基层管理者,基层员工
|
领导传达、部门会议、内部团建、OA平台、公司通知等
|
总而言之,能够在各种业务场景中,去发现实际存在的问题,并提出合理化建议,这是真正意义上的「专业」。
而并不只是站在人力资源角度来聊人力资源。
13
关于懂业务的个人小建议:
1、工作中,千万不要成为只想一步的工具人,也不要做只为完成工作的机器人,这样的状态下,你会距离业务型HR越来越远,被淘汰的概率越来越大。;
2、想要深入地了解业务,必须在工作中,要不断做三件事:
①任何项目都要了解背景。
②关键问题一定要追问为什么?
③看到一个单项问题思维要向四处延伸。
3、关于懂业务的环节中,你不仅要了解公司战略的大方向,也能了解各业务部门工作目标的小方向,甚至小方向的含量要高于大方向,以此来避免鸡同鸭讲;
4、一定要拿到业务上足够的痛点,能够对业务单元的痛点(需求的本质)做出基本分析,并能结合业务与专业提出相应的解决思路,避免盲目接单;
5、真正要招聘和培养的,是既有很强的业务能力,又能很好带团队的管理者,这才是公司真正的一块宝,一定要重用和珍惜。
以上,就是关于做好业务型HR的比较底层的思考与建议,上面的原理也都是我在实践的,希望对各位同学有帮助。