如何识别绩效考核需求？一个案例告诉你，员工上心老板放心的绩效考核是这样诞生的！

有句话这么说的，做考核，老板放心，员工恶心；不做考核，老板揪心，员工没心。细品之下，HR夹在老板和员工之间，终究还是扛下了一切。

近几年，一谈绩效考核，很多企业和高管都在唾弃、不满，吐槽绩效考核形同虚设。事实上，“成也绩效，败也绩效”，如果员工一提到绩效考核就是扣工资，那真该反思下，你的绩效考核哪里出了问题了，真正好的绩效考核应该是激励，正激励、负激励，要么就是正负结合。绩效考核是动态的，不应该是一成不变的。

在做绩效考核需求时，容易陷入误区：

一、不知道做绩效的目的是什么？

绩效是什么？绩效就是业绩与效益。就是做了多少能赚钱的事，最终赚了多少钱。

是企业，就必须关注绩效，绩效就是企业生存和发展的根本。

绩效就是绩效激励，要么就是正激励，要么就是负激励，要么就是正负结合。 有的公司搞绩效管理，就为了调动积极性，不为了罚。特别是一些国企，你罚谁都不好罚。都是关系户，你罚谁都不好使。

我们有一个学员，他跟我打电话，说公司也搞绩效了，按照要求把一个人给罚了。但是很快，新上任的老大被他们各个方面、各个单位的领导打手机，都快打爆了。

大家都认为绩效考核是以考核为主，动不动谈增加收入，降低成本，要为企业增加盈利效果。

但其实很多公司人家不需要增加收入，所以做考核之前一定明确目的。

二、自己不知道绩效需求是什么？

接到绩效任务时，你就是直接开干，不知道领导要做绩效真正的需求是什么？目的什么？是为了解决什么问题？就盲目开工。

特别是一些中小型企业的老板，他做绩效管理说难听一点，就为了扣钱、罚钱，他觉得下面人干活不给力。我有个学员的老板是搞绩效考核，搞文化建设的，他把之前表单拿过来一看，全部扣分项。

可是这个学员不明白老板的真实需求，做的方案表全是加分激励项，明显不合适，让老板骂得差点离职。

三、做绩效考核没有以终为始

做什么事情都要以终为始，绩效考核也不例外。比如，公司做绩效考核的目的是因为人员臃肿、效能不高，那我们做绩效考核就要围绕解决人员臃肿，提高效能为结果导向来进行做绩效考核。 

那主要是什么原因导致以上的场景的呢？

1、 误认为绩效考核不需要做分析，直接按照领导的要求做即可；

有HR伙伴误认为做绩效，领导说什么就做什么，比如，领导做绩效的目的是精简人员，但你不知道为什么领导要进行精简人员，公司效益还不错，但为什么要进行精简人员呢？

2、自己不知道什么是真正的绩效考核需求；

绩效考核的需求是围绕交期、质量、数量、成本来的，从这些要素中提炼出需求。为了让大家容易理解，后面我会用一个案例来进行讲解。

3、不会做绩效考核的需求挖掘；

绩效考核的需求挖掘，根据目的、公司的诉求和关注点，领导的诉求和关注点，从访谈法、观察法等进行挖掘需求。

如何才能做到精准地挖掘出绩效考核的需求，做好一个岗位的绩效考核呢？

比如，文案岗位。

基本职责：技术部文案组工作职责

1、负责公司产品文案、品牌文案、项目文案的创意和撰写；

2、负责公司网站的专题策划，和网络编辑共同执行文案撰写；

3、负责规划方案和策划方案的撰写；

4、负责传播文案的创意和撰写；

5、对网站的销售力及传播力负责。

我们看，一般制造业的考核指标是六个维度  P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）S（安全） M（士气），如果设计成所有行业通用的考核指标，可以浓缩成4类， P、Q、C、D。再精简，可以只剩下三类Q 、C、D。

所有的岗位，最终为了产生价值，对应的指标都是效率、质量、成本、交期（数量）。严格来讲，效率也可以被浓缩进交期、成本、质量这三项里面，所以说，最终只剩下三类指标就可以了，就是质量，成本，交期。

我们拿到一个岗位，从纯绩效的角度来看，第一步是解读组织架构，研究岗位职责，提取定量指标（能轻易地衡量出金钱收益或损失的项目）和定性指标（不能轻易衡量出金钱收益和损失的项目），设定考核周期，再设计权重，制定积分原则，设定数据来源，和考核信息的汇总执行者，监督单位。

但是，想说的是，如果一上来就这样做，很容易就挂了。实际上，对某岗位进行绩效考核的时候，应该要分3步走。

第一步思考的是，这个岗位在组织架构中的地位，为组织能贡献的价值，贡献的价值能给公司带来什么样的主要收益，可能会给公司带来什么样的损失；

第二步要考虑，公司目前处在什么样的发展阶段，是生存期，还是发展期，还是成熟期，衰退期等等。

如果是生存期的考核，就不需要整那么复杂的考核指标，只考当下，越聚焦越好。

如果是发展期，需要稍微加一些前瞻性的指标进去。

如果是成熟期，那就是当下和将来一半一半了。

具体操作，在下文我会用文案的案例分别演练。

第三步要考虑，公司目前的规模和部门的复杂程度怎么样。一般来说，规模越大，部门分工越细的公司，在设计数据来源时要考虑的因素也就越多。

反之，就不需要考虑那么多，可以简单粗暴的考核。针对企业的不同发展阶段，我们一定要搞清绩效考核的具体需求。

需求和目的不同，自然岗位考核的重点也不一样。

（1）如果公司在初创期，并且短期内想快速增长业绩：

可以简单考核，整理出这个岗位存在的目的是什么。根据上面的工作职责，我们可以解读出，真正核心的指标只有一个，就是第5点，对网站的销售力及传播力负责。这就是岗位的核心价值，翻译过来就是，文案要保障提升网站的销售能力和传播能力。结果就会有两个：

A.网站销售的销售额或销售数量增加

B.网站点击率和转载率增加

这两个数据想抓取都不是难事，而且基本上都是第三方单位抓取的，不是文案部门自己提供的，有效地保证了数据的真实性。

因此，指标名称：

A.当期网站销量达成率或提升率

指标定义：考核当期内，网站销售量按照计划目标达成的比率，或者是比上一期提升的比率。

B.当期网站点击率达成率或提升率

指标定义：考核当期内，网站点击率的数量按照计划目标达成的比率，或者是比上一期提升的比率。

C.当期文案策划项目的策划撰写完成及时率

指标定义：考核当期内，任务实际完成所花费的时间与计划需要完成时间的比率。

D.当期文案策划项目撰写一次性通过率

指标定义：考核当期内，策划出来的文案一次性通过审批的比例。

由于是初创期，并且阶段性主攻业绩提升，因此可以暂时忽略成本，或者只给成本一个小小的比重就可以了。主管的其他管理指标，比如离职率啊，人才产出率啊，规章制度等等，暂时都不需要考核。

（2）如果是快速发展期

此时公司有了一定的规模和市场，可能需要对工作进行规范化和细化，开始在完成任务的同时，也要考虑一些长期管理影响了。此时会对指标进行一些细化和完善。会增加诸如：

主管人员：

A.预算成本指标

B.部属离职率

C.跨部门配合

D.职业素质指标

专业人员：

A.预算成本指标

B.职业素质指标

具体的权重，可以根据公司的实际阶段重点，进行合理的比例分配。

（3）如果是成熟期

此时公司规模很大，业态也很成熟稳定，可能需要继续巩固现有市场，拓展新市场，可能会出现项目式考核，如果不用项目式考核，要考虑到工作不能僵化，既要遵守基本的公司准则和流程，又需要内容上进行创新迭代，此时会对指标进行一些优化和更新。会调整：

主管：

A.创新指标

B.学习指标

专业人员：

A.创新指标

B.学习指标

C.执行力的细项任务指标

具体的权重、形式、目标值，可以根据公司的实际阶段重点，进行合理的比例分配。

总之：就提取指标而言，考核指标有正向考核的，有负向考核的。

正向考核：比如创新指标，可以直接给一个创新的标准，同时考核当期有多少创新的项目数量，或者创新点。

负向考核：比如学习指标，可以直接给一些学习任务，并明确评估的标准，同时考核当期内有多少项没有达到标准。

这个时候我们关注考核的导向是什么，是直接考核结果，还是要考核过程+结果，还是只需要考过程，需要先明确。

适用于什么样的考核形式，中国人多的地方尽量少用360评估，这玩意对人的心态和评估能力都很高。但是在考核结果的验证上，你可以私下地进行360调查，作为检验考核结果是否客观。没有绝对的公平，只有相对的公平，被考核的大多数人觉得公平就OK了。

如果你的考核导向是要实现优胜劣汰，那么其实考核只是一个逆向思维的过程，简单讲就是你用一种大家觉得“公平”的方式，呈现出你和主管以及大家心目中平时感觉到的，但是又没有明确证据能证明的结果。

所以，企业小的时候，不要列太多指标，规模大了以后，再把考核细化。

在设定积分的时候，一定是逆向思维的，比如：网站销量达成率。目标值是100%，权重40分，低于1%如何扣分，这个很简单，就是和部门的主管沟通再结合公司的实际情况，你们一致认为能接受的员工在这一项的最低达成率是多少，也就是下限是多少，不可能是0%的。

有可能主管觉得80%，就一定很差了，相当于员工根本就没努力工作，有他没他一样，完全可以干掉了，这时候就可以把80%设为0分的值。这时候，用100%-80%=20%。也就是说权重40分，有20%的区间，这时候，用40/20=2分，也就可以设计成每降低1%扣2分，扣完为止。

总结：做绩效考核一定要围绕目的和需求来做，这样才不会偏离方向和无用功。