培训：
企业培训体系设计的整体框架
中国 中小企业寿命 3年 欧美9-12年
中国 中大型企业7-9年 欧美38年
欧美企业的组织发展 比中国企业更成熟
对企业来说，资源获取越来越难。所以修炼内功最核心的内容是人员的综合素质潜能的激发。
3D: OD/TD/LD
OD:-组织发展：Organization Development: 关注组织建设领域，聚焦组织诊断，组织设计与组织效能
TD-人才发展: Talent Development: 关注人才建设领域，聚集人才规划，人才盘点和人才发展
LD-领导力发展：Leadership Development: 关注人才培养领域，聚焦人才学习、学习型组织、知识沉淀。
3D相互关联，基于OD确定组织发展方向的基础上，TD和LD才能确定人才的培训与发展的方向。如果没有TD，只有OD和LD，就无法将有限的培养资源聚焦到关键的环节上。
没有LD，就无法将组织人才发展的策略落地。
课程框架结构：
一、培训体系的整体画像
问题：培训体系是什么？
培训运作系统“
培训需求-计划制定-培训实施-效果评估
培训体系：
讲师体系：内部讲师的选择、培养、激励
外部讲师
课程体系：高、中、基层管理，
生产技能、营销技能、职场通用技能，
价值观企业文化等。
支持系统：培训组织架构、培训制度、学习平台、学习文化
思考：为什么要搭建企业培训体系？
二、建立匹配企业发展阶段的培训体系
思考：
为什么具有一定规模的企业才会设置专业培训管理岗人员？人数40-50人的小企业没有培训管理岗
企业的没发展阶段对培训的要求：
现状：
活着是一切的目标，团队可以快速扩大，也可能会快速缩减
最考验创始人团队的价值观，使命和愿景
培训重点：不需要太多培训，原始师徒帮带，招聘是重点
现状：
盈利规模，人员规模快速增长
核心技能还掌握在少数骨干人员手中，依赖少数骨干人员
流程、制度尚未建立，开始出现管理 问题
培训重点：
解决问题
技能培训普及（不要关注管理人员培训，而要关注业务的快速复制，所以技能培训是重点。
培训要为组织带来实际的效果
现状：
市场规模、业务稳健增长
组织架构逐渐完善
管理能力制约着企业的进一步发展。
培训重点：
培训体系开始建立
关键岗位人才培养
逐渐重视管理能力
现状：
企业已经具备足够规模
员工队伍相对稳定
需要建立规范的组织、制定业务流程和管理规范
培训重点：
学习型组织
员全学习和组织发展相辅相成-知识萃取、内训师传承，各个维度的人员学民关
管理能力高要求：管理规范要求，中层及储备干部培养项目
现状：
出现大企业病
业务发展乏力，员工人浮于事
重新激发组织和人员的活力，改善工作效率。
培训重点：
培养项目帮助战略落实
营造转型氛围
行动学习、团队共创群策群力的转型氛围
现状：
市场份额逐渐下降
管理层GL主义，本位主义严重
部门之间相互推诿，士气低落
培训现状：很可能开始大幅度削减培训预算，培训管理人员要重新思考自己的定位。
并不是所有的企业都会经历整个发展路线
管理培训并不能短期内出成效，因此快速增长期的企业更应该将培训资源放在技能培训上。
三、敏捷式培训体系搭建
案例：
微信的1.0版本很粗糙，2.0版本开始有对话框，表情包等。
思考：培训体系的搭建，到底该从0到1，还是从0到100？
要考虑到所在的企业是否能够接受从0直接到100、
敏捷：从软件开发领域引入，指在复杂多变的环境下快速应对，不断迭代
敏捷培训体系：相比传统的培训体系，耗时少，快速出成效，不断迭代，能匹配企业当下发展阶段与战略需求。
为什么要搭建敏捷培训体系？
敏捷培训体系运用场景
敏捷课程体系如何搭建
当企业处于快速增长期，或者企业之前没有任何培训体系或者培训管理基础薄弱，时就适合搭建敏捷课程体系，课程体系从业务出发，关注技能的复制，学习地图也都是围绕业务达成。
（注意：此阶段不追求岗位学习地图的完善性）
公司当下不会投入大精力去提升员工的长期能力，所以做业务培训更实际。
当业务稳定，核心人员稳定，瓶颈是人员的综合能力跟不上业务的增长速 度
此时培训体系的出发点仍然是业务达成，适当增加通用能力、中高层领导力的内容。此时建设培训体系就升级为建设人才梯队。
敏捷讲师体系：
最有效的推动是高层示范 创造场景让高层示范
最快速的出课是降低授课难度 缩短授课时长; 多形式授 课
最轻便的是建立初步的激励机制 基本课酬+节日祝福+荣誉称号
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