机制创新1.形成机制的“势差”有一流的机制才有一流的人才、一流的业绩和一流的回报。这跟传统的模式不一样了，过去是有一流的业绩，才能有一流的回报，现在一定是先用机制吸引一流的人才，一流的人才创造一流的业绩，一流的业绩支撑一流的回报，一流的回报强化一流的机制。尤其是“85后”“90后”的年轻人，一定是先谈机制，把透明的机制谈清楚。这个是非常重要的。注意，有了机制还必须形成一定的“势差”，即华为提出的，“让高层有使命感、中层有危机感、基层有饥饿感”。华为的基层主要是利益激励，及时有效地激励，使其勇于担当，积极协同做岗位说明书以外的事；中层强调危机感，目标激励，实现目标激励队伍，激发潜力可以承受挫折和压力；高层靠使命感，确定方向和重点，提供正能量，消化负能量，关注中长期和可持续。2.保持组织的活力组织建设当中的“核心秘密”是中国抗日军政大学的校训“团结紧张，严肃活泼”。彭剑锋教授有一篇文章专门谈这个问题。团结—紧张，严肃—活泼，看起来好像是冲突的，其实组织就是得这样“拧着”，才有张力：一面讲团结，另一面就要讲紧张；一面讲严肃，另一面要讲活泼。退败到台湾以后，很多人在研究为什么赢。据说蒋经国认为的成功靠统一战线，但是有人说的成功实际上是靠组织建设，其组织建设始终有一种紧张感，就是团结紧张，严肃活泼。每次内部后组织的战斗力就更强了，实际上就是造成了一种紧张感。当然，现在企业的紧张感不是，现在的紧张感更多的是来自市场的压力、业界的压力、任务的压力。3.聚焦个体力量通过一个“拉弗尔管”推动空气可以推动火箭；温柔的水通过一个高压孔却可以切断钢板，这就是“力出一孔”的力量。我们经常说，“力出一孔”要求个人在组织不要才华横溢。才华横溢是一个褒义词，但在组织当中往往是一个贬义词，就是太强调个人才华了，个人才华必须有一定的纪律约束、团队协同和平台放大才能创造价值。西方人研究日本为什么会崛起，包括“东南亚四小龙”企业的崛起，都是运用了从西方管理演变而来的TWI（Training Within Industry一线管理者技能培训），或者是WBS（Work Breakdown Structure即工作分解结构法），通过培训和能力提升计划，提高每个人的生产力，开发员工的大脑。能力建设的最高境界是共享大脑，共享智慧，所谓的共享大脑就是融智，也就是参与决策，把知识沉淀，使知识平台化。4.文化变革引领组织建设文化是有结构层次的，所以文化变革的原则是三个“统一于”：当经营确定性比较强的时候，文化要统一于价值观；处于组织变革时期，文化要统一于“打粮食”，或者增加土壤肥力；当未来不确定的时候，文化要统一于使命愿景。文化在组织变革建设中的作用：一是强调文化的包容性，简单说就是企业要有底层思维，不要上纲上线；要有目标、有共识；文化本身也有场景的问题，在什么场景下倡导什么样的行为方式，这也很重要，只有在压力下、在冲突下，才能体现真正的文化。文化的包容性也体现为团队的多样性，人的个性不一样、能力有差异，都体现了文化的多样性。不包容的文化不利于人的创造力发挥和组织的适应性，所谓“和实生物，同则不继”。尤其在大疫情之后的环境里，企业进行文化建设要特别强调文化建设如何增加组织的适应性，文化不能整齐划一，要体现出多样性，这和原来讲的文化统一性是有矛盾的。在大变革当中讲文化的统一性，就是强调要想方设法“多打粮食”，增加土壤的肥力，强调面向未来有效经营、发挥潜力。总之文化到底统一到哪方面，由企业发展阶段来决定：企业目前是处于变革期，还是处于相对确定期，或者处于不确定期，这个判断和定位非常重要。要强调一下的是，在文化建设和思想统一的问题上，现在特别强调“文化的核”，通过每一个“核”来影响周边的团队，进而覆盖所有的员工，基层的班长和主管非常重要，他们就是文化建设的“核”，通过他们“引爆”最广泛的群众。
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