摘要:总结来说,面对题目中的人力部门设置问题,笔者认为脱离具体的环境和限制条件,只能都是形而上地谈。具体要怎么做还得回到具体的场景中去分析,笔者本文只是提供一个可能的思路和分析框架。
组织架构设置是一个宏大课题,可能用一本书都不一定能说得清楚,因为涉及的要素太多。回到此处,题目中的问题是:如何设置人力部门组织架构、各人力岗位如何分工最为妥当?笔者认为我们可以简化地将问题进行处理,这其实是一个判断和选择的问题,面对此类问题我们的思路可以是:先找到最关键的评价标准,其次分析可能的选择项;最后在关键评价标准的指引下根据具体的限制条件进行选择。
一、关键评价标准—组织设置的第一性原理
亚里士多德曾提出一个哲学观点:“每个系统中存在一个最基本的命题,它不能被违背或删除。即系统都有一个基本的前提假设,系统是建立在这一前提假设之上的,这一前提假设就是系统的第一性原理。
那组织设置的第一性原理是什么,笔者个人认为是在有限的资源投入之下,最大程度地满足客户的重要需求。如果此判断成立,那它就是我们在组织设置时做选择的最关键评价标准。
二、人力部门组织设置可能的选择项
总的来说,我们在处理一项任务时,可以做的方案选择就三种。第一种是完全照搬现成的做法;第二种是在现成做法上进行或大或小的部分创新;第三种是全部创新。
那人力部门的组织设置我们也可以参照这三种模式:
1、完全照搬模式:A-六大模块设置、B-三支柱模式,其实源头上的方案主要也就这两种;
2、部分创新模式:C-六大模块+HRBP,D-六大模块+TD、OD,E-培训+TA+三支柱,可能还有其他,这里不展开。
3、完全创新模式:我们完全摒弃现有的模式来思考可以采用什么方式。其实不管怎么设置架构和分工,笔者认为对于人力部门这一系统来讲都要具备三个属性或者说功能:接受并理解客户需求;依靠内部专家能力系统出具产品方案;生产并交付给客户产品/方案获得客户满意度。看着很眼熟吧,其实就类似于华为的铁三角。
我们传统的六大模块其实就是以内部专家能力系统完全包产到户,接受客户需求,出具方案,交付方案都让能力系统即模块干完了;三支柱模式其实接近于铁三角的设置,只是交付中一部分基础工作归到SSC,一部分偏策略性工作的交付还留在HRBP。我们跳脱出现有的框架也可以设想是否可以完全保留客户端口,其他端口都不要,即公司HR部门只有HRBP,HRBP是全才既会COE的工作,也会SSC的工作,就让他一人包产到户,这样类似的模式笔者还真见过。其他的创新不是本文重点,此处不赘述。
三、选择具体方案
有了组织设置的第一性原理,也有了可能的选择项,第三步我们就进行评价选择即可。不过我们的评价标准除了最关键的第一性原理外,还要考虑因地制宜的问题,即每个企业具体的限制性条件,下面具体展开论述。
1、公司具体的战略和人力资源战略。中等规模的公司应该有较为规范的战略管理,那企业整体战略,尤其是解码到人力资源部分的重点任务就是我们要重点考虑的方面。例如公司战略解码到最近三年的重点任务是要进行全国化布局,那面临异地的布局模式,HR作战队形也要相应变化。人力资源战略如有的话也是同理,此处不展开。
2、公司当下对人力资源部门的定位和职责划分。举例如果公司对HR部门的定位是服务型部门,那可能HR组织设置就要重点考虑把涉及到交付的模块做实一点;如果公司对其定位是衙门型类似于组织部,那组织设置设置为六大模块也可以;如果公司对其定位是战略参与型,则客户端的设置要强一些。同理职责也是的,如果公司把培训单独成立一个商学院或者企业大学,那组织设置肯定就要变化。
3、公司具体的业务模式。如果公司的一线部门都是前插到客户侧的,那我们HR部门肯定也要考虑往客户端去进行区域或者产品端的人员设置;如果公司的业务是行业里最强势的,比如握有独一无二的专利,客户必须求着你,那一线部门可能也就是负责接收一下订单,开开票,HR部门设置肯定就完全不同了。
4、规模大小和地域布局。题中中等规模公司具体多大,不得而知,可能一两百号人也算中等,一两千人也算中等,但是这两个体量对组织设置影响就大了。一两百号人的公司配置3个HR肯定也够了,每个人领一两个模块,每个人再作为BP对接一两个部门就能玩转。一两千人的规模,差不多HR也得一二十号人,这个排列组合的方式就丰富了。另外地域布局也是一样,如果是集中化的厂区或者办公室,可以选择的组织设置余地很大;但是如果分散在几个异地,且距离很远,例如跨市、跨省,那属地是否要设置一名HR,都是新的问题。
5、人员能力。现有人员能力如何,比如之前都是做传统六大模块,现在要承接新的工作,无论是组织发展、或者文化激励等是否能适配又是问题,如果能力达不到想要组织变革也不容易实现。现有人员能力如不匹配考虑外招,又得考虑当地的人才市场是否有匹配的人才可以供应。
6、历史问题。公司经过多年发展,难免有一些元老级的员工,他们在面临组织变革时如何放置,内退还是派去新岗位,他们是否接受或者胜任。
7、预算、人效。公司预算能给到HR多少,决定了能有多少资源和人的投入,HR部门想得很完美,设置一个面面俱到的架构和分工,需要很多人,但是预算批不下来最后也只是自嗨。同时人效也是一个自我约束的条件,行业、公司盈利水平、规模和发展阶段对人效都有不同程度的影响,HR人效究竟是1:100还是1:50或者其他都是需要探究的问题,最终也影响到我们的配置和分工。
总结来说,面对题目中的人力部门设置问题,笔者认为脱离具体的环境和限制条件,只能都是形而上地谈。具体要怎么做还得回到具体的场景中去分析,笔者本文只是提供一个可能的思路和分析框架。(本文完)
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8楼 成都周
谢谢分享
David江维
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11楼 九安周丹
#赞赏# 感谢江老师
10楼 LUCKY018
哲学也说:情况是会变化的
David江维
@LUCKY018:运动是绝对的,静止是相对的。
9楼 圈圈0
仔细看,有收获
David江维
@圈圈0:欢迎打卡
7楼 天道KK
说的很全面
David江维
@天道KK:谢谢
6楼 何秀飞
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David江维
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5楼 成都周
要考虑的点还挺多
David江维
@成都周:是的呢,方方面面的。
4楼 醉清风vb
很多企业的HR就是一个服务部门,没必要事事上价值。
David江维
@醉清风vb:是的,所以我也说要看公司对HR部门的定位
3楼 刘思萌
最全的打卡文章了
David江维
@刘思萌:谢谢谬赞
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David江维
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1楼 S_1342493615
学习了
David江维
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