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由于振华重工的产品多为订单式，每个客户都有其定制化的需求，因此为了更好的满足客户的需求，振华重工组织了跨职能的项目组来完成产品项目。项目组一般由4-5名管理者组成，经营办公室会挑选1人做经营主管负责文件的起草、翻译、客户联系等；技术办公室会挑选2-3人负责技术，一般以机械为主、电气为辅；项目组还会配备质检人员与用户监造进行实时沟通，对质量问题及时要求整改，并将技术问题及时反馈给技术办公室；此外项目组还会有1名来自生产制造部门的生产主管，负责协调所有的生产活动。
对于重要项目，振华重工的副总裁可能亲自挂帅，甚至总裁也会亲自干预。项目组的项目经理人选较为灵活，可能是技术主管、经营主管也可能是质检主管或生产主管。项目经理直接对总裁负责，项目成员代表自己原先所在的部门来发现自己负责领域的问题，并向其分管的副总裁进行汇报，如遇到解决不了的问题，由项目经理直接向总裁进行汇报。
振华重工的项目组是临时型、松散型的组织，由于公司的项目较多，每年可能有几十个，因此会出现一人监管多个项目的情况，甚至负责十个、二十个项目。项目经理的奖金和工资在原部门，不具体指挥生产，也没有人事权和财权，因此不能调动很多的资源，主要职责就是协调项目的工作。例如由于生产原因导致产品制造延期，项目组无法干预，但是可以上报给副总裁或总裁来召集有关人员讨论解决。从生产合同签订到最后产品交付都由项目组来具体负责，但生产的计划调度物资采购和财务由振华重工来负责并不下放。项目组主要有业务责任，如计划责任、按期交货的责任，而没有财务责任。
项目组的项目经理不是职务，也不享受职务津贴待遇，如果项目经理本身是工程师或高级工程师才会享有相应的职务津贴。如果项目和产品的用户反馈良好，那么公司会对项目经理进行一定程度上的工资涨幅或晋升的优先考虑。
【参考资料】
振华重工成功之道/“中国企业成功之道”上海振华重工案例研究组编著，2011
文章仅供学习分享研究使用，案例来源网络素材整理，如有侵权请联系小编删除，感谢~
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