——建立公平公正的晋升标准、缓解来自不同渠道的员工矛盾
【客户行业】IT行业
【企业类型】大型国有企业
【问题类型】任职资格体系
【客户背景】
A公司是某通信运营商集团为强化集团经营重要客户市场而成立的专业化分公司，是当前信息通信行业发展的重要蓝海。A公司成立于2010年10月，短短几年得到了迅速的发展，目前，A公司客户数已超过200万家，服务的集团重要客户的整体收入约占集团公司整体收入的38%。
随着重要客户的个性化定制要求越来越高，开展集团重要客户市场的专业化运营，已经成为推动我国信息化事业持续健康发展的必然趋势。A公司根据集团公司在市场的整体战略部署，对交通、教育、医疗等行业的重要集团客户提供端到端服务，负责面向全国的集团客户产品整合和产品推广，并统筹各方资源，组织协调跨省跨国业务的支撑和调度。
【问题现状】
A公司前身为某大型国有集团公司的专项部门，为了更加快速响应大客户的需求而成立分公司。成立时从集团抽调了骨干人员，并从社会招聘了有一定经验的人作为A公司的初始成员。随着A公司不断适应市场化的需求，在互联网快速发展企业不断壮大的背景下，仅靠老员工已难以支持公司的快速发展，因此，近几年公司通过外部招聘吸纳了大量员工，有通过校园招聘进入公司的年轻应届毕业生，也有通过社会招聘进入公司的行业专家和专业领域的优秀人才。但随着公司人员数量增加，员工类型多种多样，如何才能平衡好不同群体之间的矛盾也变得愈加重要。
其中，最为明显的就是晋升矛盾，由于集团对公司的晋升名额要求较为严格，造成了“狼多肉少”的局面，晋升矛盾也愈发激烈，这也对公司层进行人员管控以及部门领导在部门内的员工晋升选拔带来了较大挑战。在此背景下，A公司邀请华恒智信团队设计任职资格体系和晋升通道，并通过多次沟通提出了项目需求和改进方向。
【分析思路】
通过对上述问题的进一步剖析，专家团队认为造成晋升矛盾的关键在于公司层面缺乏对晋升标准与规范体系的建立。虽然公司目前已经有晋升规范，但是由于缺乏公开公正的操作以及标准的量化因素，在操作中落地和指导意义较差，主要还是依靠员工在本集团的资历进行选拔。但这对新进员工和通过社招进入的外部优秀人才极不公平，让这类员工感觉到晋升遥遥无期，对自己的职业生涯发展产生怀疑，不利于吸引和留住真正有能力的人才。
同时，由于公司缺乏对岗位优秀人才的标准，在甄选候选人时缺乏科学的依据，不利于公司选拔出适合岗位的优秀人才，达不到人才匹配。如果仅以资历判断，就会将不一定胜任岗位的员工提升到更重要的岗位，这不利于人才的统筹使用和人员效用最大化。对于其他员工来讲，他们即使晋升失败也不知道自己差在哪里、不知道自己为了晋升应该努力的方向，也不利于员工能力的提升。
因此，基于对问题的了解和进一步分析，我们认为A公司缺乏对优秀人才的标准，且该标准体系能真正选拔出适合岗位的员工，不论员工背景如何、圈子如何，只要为公司发展做出贡献，且在未来能持续为公司带来价值的员工，都应得到肯定和认可。
【解决方案】
为了能让解决思路有效落实，我们建议以积分制为抓手，从定量、全面的视角做好人才的统筹管理，一方面，保证各类人员都能通过自己突出的方面证明自己的能力，另一方面，保证公司综合平衡、使用、吸引不同类型的员工，优化公司的人才结构，科学地壮大公司人才队伍，建议从以下几个步骤进行解决。
一、明确A公司员工的任职资格维度，作为判断优秀人才的标尺
华恒智信在多年对任职资格研究的基础上，对标行业标杆，结合A公司特点，选取了以下四大类任职资格模块：基本条件、职业态度、素质标准以及贡献标准。在细化各项任职资格模块的内容时，充分考虑了A公司管理问题以及未来重点提升方向，构建A公司个性特征的任职资格维度，如：
（1）贡献标准—人才培养要求：在任职资格上明确要求人才培养要求。这是由于公司逐渐对人才培养和知识传承重视起来，为此之前人力资源部也颁布了相关政策和指导方法，但其他部门的反响一直较为消极，工作一直没有开展起来，而在与各部门领导和高级员工访谈时，很多人都认为人才培养是人力资源部门的事，认为与自己无关。因此，从任职资格上就要明确对高级员工在人才培养上的规定，注入分享和传承的意识，予以引导；
（2）职责角色要求：正所谓不愿意当将军的士兵不是好士兵，员工对未来有憧憬和发展愿望能促进员工的工作积极性，有一定激励作用，但沟通中发现员工更多想到晋升为自己所带来的名誉和权利，而忽视了相应应该承担的责任。通过明确职责角色要求，不仅规范了相同岗位下不同岗级工作内容难度和复杂程度，让员工自我检验自己是否具备完成更高一级工作的能力，不断为达到更高职级的能力付出努力同时，也规范了不同岗级应承担的责任和风险，让员工做好心理上的准备，从一开始就为员工灌输权力与责任对等的观念。
二、构建任职资格体系，量化不同岗级的任职资格标准，为选拔晋升打下基础。
基于公司战略和岗位个性特征，提炼各岗位任职资格标准，明确要求相同岗位不同岗级的任职资格要求，根据各岗级所承担工作内容的范围、难度和角色等差异，各岗级员工在相同任职资格维度下，工作内容上有时间长短、数量多少、难易度等层级差异，对此进行梳理和规范。
这不仅能为公司和各部门领导在人才选拔和配置上提供维度全面、标准明确的依据，也能使员工看到未来发展与晋升的可能性，牵引员工与公司共同发展，同时，让员工了解岗位胜任标准，对比自身现状，梳理优势和不足，明确提升方向。从整体来看，量化的任职资格标准营造了一个公平公正的竞争环境，管理者有依据可循，不用反复应对各类员工抱怨和不平的声音，为后期指导晋升工作打下了基础。
三、以积分制为抓手，将任职资格要素作为量化的晋升标准，系统衡量人才。
在任职资格标准体系建立的基础上，为了兼顾公司层面对人才晋升的统筹牵引和各部门的具体情况，从中选取影响岗位晋升的几项关键指标，并以“积分制”为抓手实施晋升管理。积分制的目的是通过定量、全面的视角做好各类人才的晋升管理，综合平衡、使用、吸引不同类型的员工，壮大人才队伍；从员工角度来看，各类人员都能通过自己突出的方面证明能力。
比如针对晋升中的业绩要求，对于早期进入分公司，曾做出多项重要贡献，部分人员近几年工作业绩或许相较而言不太突出，但多年来为分公司兢兢业业的付出，可以通过业绩总分、贡献总分等历史分证明员工能力，以及为公司做过的贡献；年轻的新晋员工，资历尚浅，但工作能力和学习能力较强，入职以来迅速成长，潜力巨大，近几年工作业绩突出，年限不足总分不高，但通过增量业绩和平均成绩证明自己，不用担忧永远无法超过“老员工”；社招的外部优秀人才，虽然系统内年限不高，但拥有丰富的专业经验和极强的专业能力，专业经验丰富，专业能力积分突出，同时，通过增量业绩和平均绩效分证明自己，不用担忧无法融入。
经过以上一系列方案的建立和执行，该公司建立起一套完善的任职资格体系和晋升通道。虽然要将任职资格完全融入每个领导、每个员工的工作习惯中是一项长期的工作，但是通过建立科学完善的方法过程中和大家的沟通、宣传，已经发挥了重要的引导和推动作用。
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