员工培训是企业可持续发展不可缺少的组成部分。建立健全的培训体系，运用高效的管理模式，提高企业员工整体素质，实现全面提升企业核心竞争力的宏伟目标是一项长期工程。无论是企业领导还是每一位员工都是建设者，只有共同努力铺好每一块基石，才能使企业的实力不断壮大。
【客户行业】通信行业
【问题类型】培训缺乏针对性
【客户背景及现状问题】
某通信集团公司人员众多、业务范围广，因此特设培训中心，主要负责企业系统内员工在管理、服务营销与业务等方面的培训以及组织开展新员工培训、专题知识讲座等培训活动。
由于企业所处的行业发展很快，为了尽快适应此领域内技术的更新，企业对于员工培训方面要求越来越高。目前，培训中心并不能做到完全针对企业经营特点开展培训工作、培训工作缺乏针对性、实用性。很多员工不愿意参加培训，积极性低。该集团领导决定对培训中心的工作进行改革，与专业的人力资源顾问公司——华恒智信达成合作后，开展了管理改革。
华恒智信入驻现场开展了深入调研后，总结目前大家反映的问题如下：
一、 培训的知识太过理论化，与实践脱离。已接受培训的新员工在进入岗位后还是存在很大的问题，有员工表示，培训内容与实际上岗需求相差太远。
二、 临时组织的培训工作意义不大，并不能解决目前面临的问题，且浪费时间。
三、 参加培训的员工在培训过程中不积极，不主动，迟到、早退、旷课的现象严重。
四、 老员工表示，很多内容都没有必要培训，需要培训的内容没有得到培训。
因此，如何做到针对企业需求展开培训工作，使培训中心职能得到充分发挥，成了该企业面临的问题。
【华恒智信问题分析】
针对以上问题，华恒智信对该集团公司培训中心的培训工作进行了如下分析：
一、培训需求分析机制不完善。该培训中心常常忽略将企业战略目标和职工个人发展目标相结合，对岗位的任职要求分析不深入，对岗位的职责认识不够明确，从而导致职工的学习目标不明确，对课程知识被动接受或敷衍以对，培训效果不理想。
二、培训课程设置缺乏系统性：培训方法简单，培训过程不连续，培训内容临时性、突发性、随意性特征明显。常规的岗位培训和补救式教育占主体，缺少具前瞻性的研讨型学习交流，单行灌输的培训方式未能为优秀职工提供更广阔的资源交流和潜能开发平台，不利于新技术、好经验的推广和普及。
三、培训的短视效应，没有为企业的长远发展打好基础。培训设置欠均衡，缺乏对企业要达到的中长期目标及早进行预培训。忽视了潜力开发型的发展培训，造成到了需要用人的时候青黄不接，业务工作就没办法顺利进行。
四、缺乏良好的成果转化环境。培训的根本目的是学以致用，提高员工的工作技能。员工培训后需要一个能够促进培训成果转化的有利环境。如果员工的培训成果不能转化，造成“培训没有实际用处”的观点，是培训工作又一阻碍。
五、培训效果评估做得不够，仅强调培训计划，不注重培训结果。实施培训关键是看培训后的效果，但目前企业效果评估机制不完善，对培训后的效果跟踪不足，致使培训大打折扣。
【华恒智信解决方案】
华恒智信专家团队经过深入到企业培训中心部门，与其管理人员和员工进行深入广泛的沟通后提出了以下改进建议：
建议一：建立科学培训体系
一、做好培训需求分析。
有效的企业培训目标应是企业战略目标和员工职业生涯发展目标的良好融合，只有当企业培训目标同时满足企业和员工个人的发展，才能发挥其推动企业经营发展的最大效用。因此，首先要让员工了解企业发展目标，并指导员工根据自身发展需要将个人发展目标与企业发展目标融合，以努力实现“双赢”目标为原则，提高员工学习主动性和积极性。
其次，应根据每类员工的特点和发展需求制定相应的培训对策。对于老黄牛型的踏实肯干员工，可通过岗位竞争和定期的技术能力考核适当予以压力和危机感，激发此类人员的求学意识，鼓励并引导他们改善目前绩效；对于进取型员工，应及时关注他们的个人发展需求，主动引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合，给予他们充分的时间和更多的机会学习知识、开发潜能、积累经验，为他们提供广阔的舞台施展才华，同时通过制定相应的措施增加此类人员对公司的归属感，为公司做好人才储备；对于庸碌型员工，培训应集中在纠正行为问题、改善工作态度方面，避免此类员工影响公司形象和经营发展。
二、完善成果转化机制，及时掌握新技术在企业发展中的运用，关注员工在工作领域上取得的成果，加大新技术、新成果在企业内部推广学习的力度，鼓励职工自觉学习并运用新知识，提高工作效率。在此基础上，可以适当增加职工相应岗位新知识新技术的学习课程和研讨会，鼓励职工不断更新和丰富原有的知识架构，增强企业核心竞争力。
三、完善培训评估机制。要提高培训效益，对培训效果进行评价是不可忽略的一项工作。要制定相应的评估方法和标准，明确责任落实工作。培训效果评估的手段是多样化的，可以是问卷调查、面谈调查，也可以是对受训者进行知识和实操考核、培训前后相关数据对比等。培训组织部门在安排培训内容的同时应根据实际确定评估方法，做好监督指导工作，以确保培训质量。同时根据培训后的效果调查分析和信息反馈，改进相应的项目设置，并指导今后培训工作的开展。
四、完善培训结构，实现职业培训和发展培训并行。由于岗位种类和工作层次不同，所需掌握和使用的技能随之不同，因而必须有侧重地进行培训。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。近年来，随着管理人员年龄结构日趋年轻化，发展培训课程的设置对发挥员工潜能、实现员工价值、加强员工企业归属感、避免人才流失等方面都将起到重要作用。
五、建立培训激励机制，在企业内营造浓厚的学习氛围，建议考虑将受训情况与职位晋升、绩效考核制度挂钩，提高职工学习主动性。
建议二：加强员工一专多能培训，有力支持其他部门的定编方案的落实，同时满足员工的发展需要。
根据企业实际，培训中心进一步加强对员工一专多能培训工作。 培训中心开展一专多能培训工作的目的如下：
1、长期目的：满足企业战略发展的需要；开展一专多能培训工作，增强员工的适应性和可调动性，增加企业的发展潜能，提升企业的发展速度，为实现企业战略贡献力量。
2、短期目的：满足企业年度计划的需要、实现人员调配的需要；开展一专多能培训工作能够有效实现企业各部门，部门内部不同岗位的人员调配，减少企业发展阻力，并适当节约经营成本，应急人员短缺现象，为企业年度计划的实现提供人才储备。
3、职位目的：满足职位技能标准的需要；实现一专多能，能够有效促进员工在固定岗位的融会贯通能力，加强问题解决能力，并通过调岗实现部门间的快捷合作与沟通。
4、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要。 实现一专多能，在员工提升某一专业技能的同时对其他相关技能进行培训，提升员工的行业竞争力，促进其职业生涯的发展。
一专多能培训作为培训中心培训工作的一项重要工作内容，应当怎样开展实施呢？项目组建议如下：
首先，培训中心要制订企业一专多能培训总体计划目标、实施方案、培训制度、激励办法、总结评比办法等，落实培训责任；
其次，由培训中心汇同各部门制订各部门培训计划，明确岗位、人员、培训方法；
第三，培训岗位可由部门岗位担任，实现多岗位间互相培训，部门之间岗位培训；
第四，培训办法建议：管理人员带徒、名师带徒、岗位轮换、技术讲座、技能等级培训等。
建议三：根据实际发展的需要，可考虑尝试性地与人力资源部协作，建立以标准化为特征的任职资格标准与管理体系，加强对岗位的管理与培训。
任职资格标准与管理体系主要包含四个主要部分：任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
1、任职资格标准：是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，例如潜能标准、经验标准、知识标准等等。目的两个：一，实现企业对核心能力的规划与管理。二，对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。
2、任职资格定级评价：又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业现在人员与组织需要之间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作改进方向。
3、任职资格调整与管理：是将评价结果依据相关调整标准分别对应，华恒智信在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。
4、任职资格落实与反馈：主要是指将任职资格标准具体落实的明确，任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面和执行层面上，例如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力提升，其收入具体变化多少，怎样变化，如何培训，培训的重点是什么等等。
华恒智信相信，通过实施以上建议，企业不仅可以改善其培训工作的效果，也可以进一步完善企业管理，为企业的可持续发展铺平道路。
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