当前各行各业公司的组织架构形式多样，组织中存在的问题也较多，针对性的组织诊断方法也有几种。那么，面对如此纷繁复杂的架构、问题及方法，如何有一个统一实践框架加以整合，以及我们在工作中遇到的实际组织问题又该如何应用诊断方法来应对和解决，都是需要理论结合实践、深入思考的。不谈典型的组织架构问题，也不对标行业模范公司的组织模式，也不提经典的组织诊断方法，万变不离其宗，我们以一个组织运转最基本的要点为基础，结合实际工作所遇问题和需要来浅谈如何发现和解决问题。
先谈组织诊断应用的时机。一般有三种情况。第一种是公司高层发现组织存在较为严重的问题，希望进行系统性的调研分析。此时往往会借助管理咨询公司的诊断方案，或由内部OD牵头采取某个组织诊断工具对问题组织开展调研。在实际工作中，此类情况是不多见的。第二种是年初或年底，部门管理层根据业务发展和方向调整，或者发现当前组织存在目标、权责和内部分工上的问题，有计划地对组织架构和人员进行调整。此时管理层已认识到当前的问题，如开展组织诊断也多是检验或佐证管理族的判断。第三种是在日常工作中发现组织中存在的各类问题，目标、权责、分工、流程、沟通、人员、士气等各类具体问题。这些问题可以影响较大，如第二种，部门管理层已识别和计划采取组织调整。但大部分是组织中存在的常见问题，并不影响组织架构的大局，而需要部门管理层和HR进行介入和微调。尤其是第二、三种，是实际工作所遇概率最大的，并不需要大张旗鼓地采用全面诊断，仅是识别点的问题并针对性解决即可。而且，作为组织问题敏感的HR来说，在与业务部门的工作接触中，通过日积月累的信息收集基本能够掌握组织运转的大体情况。这些日常工作中识别的问题影响程度有多大，是不是当前需迫切解决的问题，部门管理是否认同等，在解决问题前也都是要考虑的。所以，组织诊断并不缺少方法，如何运用组织诊断的思路，识别部门存在的点的问题，在日常工作联合部门主管解决即可。
不论何种组织诊断方法，也不论系统开展诊断还是识别日常点的问题，基本都是考察组织中如下几个方面的问题。掌握如下组织评价的的维度，也就有掌握了层次分明的切入点。
1、评估组织目标对团队的影响。
目标需要与架构适配，目标决定资源的投入和分配。首先要为组织制定清晰的、合理的、公开的业务目标。HR可以在日常工作中，了解部门各级人员对部门目标的了解和看法。清晰了解和认同目标的员工，往往较为投入和专注。在此推荐OKR，它是一个部门上下左右目标对齐的良好工具。目标不够清晰，或受外部影响频繁调整，则将使团队困惑进而导致效率降低。笔者在工作经常遇到过此类情况，如由于外部竞争激烈而导致开发团队的定制化目标不断调整，严重影响开发计划。不能说开发团队不努力，对前端客户需求的掌控也要明确。
其次，组织架构对业绩（核心目标）达成有一定影响，但业绩是否达成不一定全部依赖组织架构，也要考虑行业、竞争、产品、技术等方面的原因。如果是行业、竞争、政策等外部因素存在负面影响，那组织架构再完美，其业绩产出也未必符合预期。所以，不能完全将业绩类的目标问题归结于组织架构，可能组织内部问题才是需要考察的方面。此时，学习行业领先公司的组织架构、流程往往是解决问题的最快途径，剩下的就是不断打磨和修炼内功。
2、评估内部业务流程运转是否高效顺畅。
但凡提到组织问题，绝大部分人都会说到组织架构上，但却很少有人能看到组织架构下的业务闭环流程。业务闭环流程是产品或服务从客户需求出发再回到客户上的价值闭环，是连续的、流水线不断运转的。在此推荐网红章义伍老师的流程管理。
组织架构是业务流程尚的静态节点，承接上游的需求并向下游递送结果。所以，表面看是组织架构问题是讨论每个部门的定位、职责如何布局，而其实质是如何让每个部门在业务流程节点上发挥高效价值。针对业务部门的组织架构，理清其业务流程、及其相应的资源投入才是核心。而对于职能部门而言，则仍按职能模块划分，职能人力投入的数量和质量能高效支持业务即是最优的。
3、评估部门内的岗位职责和分工是否清晰。
嵌入在业务流程或组织中的岗位和人员，是组织中创造价值的最小单位。当前大多数公司均能制定完善的岗位体系表，确定每个岗位的职责。但在笔者实际工作中发现，按岗位职责绝对地划分工作内容是不不存在的，而大部分情况下各个岗位均要承担部分与岗位相关的工作职责。具体到该岗位上的员工，有时也会对上下游的工作进行补位。比如销售人员有时需要承担一定的解决方案制定的工作；研发人员也会承担一部分测试工具开发或测试的工作等。从员工工作意愿、以及团队为共同目标的补位来看，这样做也有现实意义。所以，没有必要划分太绝对。
但需要HR关注的是由于明显的职责划分不清而导致工作推诿或搁置的负面事件，或者存在两个部门或两个岗位的职责重叠而导致争工或人浮于事的现象。如
4、开展人才盘点，数量各岗位上的人力投入和质量。
业务和组织打好架子，岗位分配清晰，那就看各个岗位上的员工能否发挥价值。关于人才盘点的使用请参考笔者之前分享的文章。其思路就在于遵循业务流程的框架，审视人力数量投入是否足够、人才能力是否胜任以及核心人才选用预留等。
5、评估内部管理机制运转是否正常，上下级汇报等沟通是否顺畅。
我们先抛开管理者的管理能力问题，只看团队内部的信息互动。部门内部是否有定期例会，会上是否跟踪进度、解决专项问题；主管是否及时同步公司层面各项政策、管理措施等，以及是否听取自下而上的问题和建议等；内部各项资源如调薪、奖金等激励如何公平分配；团队成员所需的支持，管理者能否及时提供等。这些都是HR在日常都可以观察到的，从而体现出的问题，不管是沟通机制本身，还是管理者自身能力，都是能够被及时发现的。
6、评估团队组织氛围是否正向。
组织氛围是一个抽象的概念，但却可以从员工情绪状态、内部互动、工作投入度、结果产出等方面展现出来。影响组织氛围的负面事件则是部门主管和HR需要关注和处理的。较为常见的有，团队内部拉帮结派，极个别负面的员工影响其他团队成员，由于激励不到位而使团队有怨气，业务发展不顺利导致团队看不到希望而泄气，得不到资源支持而团队长期疲于奔命等。这些都是部门主管和HR在日常工作中发现的，部分问题能够及时发现并针对性解决，但也有些问题不是主管和HR能决定的，也无法从根本上来帮团队解决。
总结，在实际中能够系统应用组织诊断的机会并不多，但我们可以借用组织诊断的框架，将诊断方法化零为整，在日常工作发现和汇集各类组织问题。小问题用零散、针对性的的办法应对，大问题再集中、系统性的方案解决。
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