各位三茅网小伙伴，我们把上周老师们的打卡“金句”集合在这里了，欢迎大家阅读取用，如果你想要阅读文章全部内容，则点击对应打卡日的链接即可。
Jason盛杰：参照国家法律规定执行总可以吧，但是当大家拿到具体政策条文时候发现法律并没有约定的很明确，所以有的单位就站在节约成本的立场对政策进行了“有利于自己”的解读和执行方式。
Alice王老师：“谁主张，谁举证”是一般原则，但在工伤认定中实行的是举证倒置原则即对于员工出现人身伤害，不是要求员工举证为什么是工伤，而是要求企业举证为什么不是工伤。如果企业无法证明职工的伤害不是工伤，那么职工伤害就会被认定为工伤。
秉骏哥李志勇：管理人员和职能部门平时的疏导和主动发现一些苗头就及时介入，显得比较重要，而不是等到事情发生后再处理，救人于事发前，给员工和企业带来的损失都要小得多，对员工的教育意义也要大得多。
LHYX胡许国：建议企业在考勤管理制度中对考勤异常情况设定具体量化标准作为员工违规处分的依据。
曹锋：即使双方之间有约定或者劳动者自愿放弃参加社会保险，因不符合法律规定，均属无效。从用人企业角度看，用工成本似乎降低了，但实际上，不仅不能免除其法定缴费义务，在员工发生人身伤亡构成工伤的情形下，反而会造成更大的隐患。
David江维：关于社保缴纳基数，HR能做的是用自己的专业给老板一个公式，让他去推算和决策，毕竟我们既要站在员工角度考虑问题，也要考虑公司的实际负担和长期发展。
李继超：复杂的是人心，有规有矩，事情便不难解决。
郑军军：用人单位在虚假的收人证明上加盖公章，收入证明即具有法律效力。收入证明就可能会成为认定劳动者工资标准的重要证据，对用人单位的权益产生侵害。
曹锋：有些HR画蛇添足，员工不交接就拒绝支付工资或者是拒绝出具离职手续，反而容易造成新的风险。
他乡沈冬青：预防技术性员工、研发型员工集体跳槽，提前签订竞业限制性协议，对企业的保护非常重要。
Jason盛杰：一般当地人力资源与社会保障网上就有劳动合同的标准制式模板，在没有更好选择的情况下可以直接采用这个模板签订劳动合同。
秉骏哥李志勇：涉及的利益/矛盾/诉求等千差万别，引起员工意见/离职的原因也是非常多的，没有当事人或业务部门参与，让没有直接相关的HR来跳独舞，能有好结果才怪。
郑军军：员工离职拒不交接时，其工资和未休年休假补偿必须在员工终止劳动合同时结清，但奖金、物品交还、报销费用的申请，可以作为离职交接工作的条件或内容，列入企业规章制度，促使员工办理交接。
李继超：离职争议处理者（公司代表）处理原则应为：先情后法。法务、律师的处理原则为：法律。
阿东1976刘世东：很多时候，员工都会将自己的委屈和不满在身边传播。影响员工群体的稳定性。
Alice王老师：员工离职规范流程——准确核算考勤、及时结清年假、及时办理离职手续、约定离职限制责任、离职档案管理（保存2年）、及时结清工资。
David江维：解除劳动合同协议里面的内容一定要足够完备，要公司法务把关，并经员工本人签字后保存好。
王泽强：员工离职对企业影响，需要分两种情况：一是核心员工和非核心员工离职，二是员工主动离职和被动离职。
阿东1976刘世东：做招聘，最重要的不是研究候选人的个性如何，而是告诉他，他将进的团队需要的个性是什么。招聘时选择评估表露的易变个性，不如去评估对方的社会适应力。
LHYX胡许国：想在短时间内判断出对方的人格特征和价值取向，要么是运气好，要么是遇上了头脑简单或者阅历较浅的候选人。
他乡沈冬青：有的时候，做好一项工作，什么个性都是可以的。
曹锋：如果你能和领导在团队认知上达成一致，招聘将变得简单起来。
Jason盛杰：比如问学生：“你最有成就感的一件事是什么？”如果学生回答，基本没有觉得很有成就感的事情。那么这样的学生显然与管培生无缘，他压根就没有成就动机。
李继超：人的特征，同样会体现在岗位上。人群特征相比于人，会更加明显。
秉骏哥李志勇：合群，就是应该关注的“个性”。
David江维：关于个性，其实大部分的普通岗位不值得劳师动众去构建一个标准模型。
王胜会卷毛老师：“霍兰德职业兴趣测评”的观点是：每个人的性格和天赋是不一样的，决定了其后天的职业兴趣不同，劳动者找到了事宜的职业兴趣，才能积极发挥其才能。
黄兰兰：招聘的岗位，只要涉及到三位及以上的领导面试，这个岗位招聘周期一定短不了。原因往往就在于人才的标准很难统一。你会发现，面试结束后讨论这个人合适不合适，每位面试官/领导好像评价的都有道理。
LHYX胡许国：学组织诊断，工具不是目的，本质是提升对组织管理的理解。
李继超：没有标准的组织结构和唯一的答案，但有基本的评价维度和评价标准。
王胜会卷毛老师：按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下3种方式：产品划分、按地区划分、按顾客划分。
阿东1976刘世东：只有资源与激励的公平性，才能带来内部组织间的圆融与顺滑。
Jason盛杰：判断组织架构是否存在问题，应“以终为始”去思考，主要评估部门定位是否清晰，职能有没有交叉重叠，流程流转是否顺畅，权力是否相互制衡。
David江维：对组织结构的诊断可以采取472原则。4是指战略输入、业务流程输入、管理理念的约束、组织管理规范的约束；7是指组织的7要素：定位、职责、组织层次、组织形式、组织称谓、组织称重、汇报关系；2是指编制管理和组织绩效。
秉骏哥李志勇：如果管理层或职责部门多深入一线或相关部门/岗位，经常接触具体的工作和流程，就能做到防微杜渐。
王泽强：企业内部存在行动缓慢、岗位职责不清、互相推诿等情况，就说明企业工作流程出现问题。
（周五开始，因为事务繁忙，金句摘选暂停一周）
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