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无论是课程教材设计，还是培训项目策划，能够促进员工行为的改变和成长是贯穿始终的一条主线。
大家可以和卷毛老师倒推一下：企业长效发展需要员工的绩效改进，绩效改进关注的就是员工的行为，员工行为的发生、改进和良好变化才是课程培训的目的、目标和前提。
所以，大家熟悉的柯氏四级评估模型、菲利普斯五级培训评估体系等，都对培训后员工行为是否有好的改变，作为评价的重中之重。
如果课程培训后员工没有新行为的发生或改变，员工在学习中只是记住了一些理论知识或者好玩儿的案例，而未在工作实践中得到进一步的推广与应用，那么，绩效改进也就无从谈起。
培训效果好不好，必须用课程在工作实践中的运用程度为衡量标准。
比如，培训效果柯氏四级评估模型，就是从反应、学习、行为和结果四个层级对培训项目的有效性进行评估。
其中，第一级和第二级，侧重评估受训员工对知识和技能的掌握程度；
第三级和第四级，侧重对培训效果的评估，行为层和结果层分别对应个人在岗表现和培训对组织的价值呈现；
而员工行为的改进和后续实际工作表现，尤其是培训学习后的绩效考核结果，正是培训价值落地的关键所在。
那么，到底如何才能真正促进员工的行为改变，获得成长呢？柯氏四级评估等大家比较熟悉，就分享一个行为设计模型吧。
行为设计模型用一个公式表示就是“B=M×A×P”。
这个模型是行为设计学掌门人、斯坦福大学的福格教授提出的。
即行为（Behavior）的产生需要充分的动机（Motivation）、能力（Ability）和提示（Prompt）。
也就是说，一个人行为将会产生什么样的行为是异常复杂的，只有动机、能力和提示这三个要素同时出现的时候，人的行为才会发生或者改变。
课程培训作为一种训练员工的工具，目的和目标也是促使员工行为向着企业期盼的方向、标准和要求改变，所以，课程培训要想真正促进员工的行为改变也离不开这三个要素。
（1）动机
动机是个体为了达到某种目标状态或结果所付出的个人投入。
在培训活动中，动机影响员工学习的方向、强度和质量，激发、引导和维持学习活动。
所以，在培训的事前，HR必须充分调动起受训员工的价值、信心和情绪这三个因素。
具体地讲，受训员工参加培训前就已经充分认识到课程所学的知识对工作有价值；自己也有足够的信心可以学到、学会、学好知识；同时自己也感受到其他同事参与学习的积极氛围和兴趣决心，那么这个员工参加培训、专注学习的动机就非常强烈。
再深入一些谈谈学习的兴趣，我们可以做些什么呢？
将所学理论知识加以深化细化再传授给受训者，运用培训所学的现代技术辅助开展教学活动，把培训中的教学方式运用到教学活动，增加课堂效果，改进教学内容和方法并得到受训者的认可，就可以较大程度地激发受训者员工学习的兴趣。
（2）能力
能力是维持习惯最可靠的要素，包括通过培训学习理论知识、提升实操技能，培训后巩固强化有利于绩效提升的行为；降低行为改变难度两个方面。
虽然通过培训无法短期改变一个人的能力，但可以在教学中观察和发现员工的强项和短板，采取相应措施对学习者作出反馈。
（3）提示
提示是生活中的隐形驱动力，是行为发生的决定性要素。
没有提示，行为就不会发生；
在动力和能力同时具备的情况下，人们对提示做出可靠回应时，行为才会发生；
如果缺少提示，即使动机和能力都很高也没用，而好的提示、对的提示是可以设计的。
所以，HR部门可以组织或指导受训员工所属部门的主管，在培训结束后员工工作实践的过程中，设计并插入合适的人物提示，即自己或同事、绩效考评者的提醒、监督或指导；
进行有利于行为改变的情境提示，即周围环境中的某些事物，包括但不限于团建、质量圈、小组讨论和企业文化建设等；
还有行动提示，即通过既有工作日程来、项目进度计划等来提示员工后续的行动。
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7楼 chengliivy
打卡
6楼 德农
5楼 博彦
所以说，其实怎么都很难改变吧
4楼 820123820123
动机很重要
3楼 liang19870326
谢谢分享
2楼 惊呆的米兰花16102717
有时候不是培训做的不到位，是每个人的内化程度不一样，同样的参训，有的人会大彻大悟改变很大，有的人无动于衷继续原地踏步。
1楼 大卡
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