某电力公司物流管理模式优化项目成功案例纪实

电网公司是资产密集和资金密集型的企业，物资管理的好坏直接影响电力生产安全、建设成本及工程建设进度，而且会直接暴露出计划管理、财务管理、工程管理中的薄弱环节。

【客户行业】电力行业

【问题类型】电力企业物流管理模式

【客户背景】

D电网公司是南方电网的全资子公司，主要经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销以及电力设计、施工、修造、科研试验、物资等业务，统一规划、统一建设、统一管理所在省份的电网并依法对所辖电网及并网电厂实施统一调度，负责电网安全、稳定、经济、优质的运行。该电网公司直接管理全省20多个地市供电企业，以及电力调度、通信、设计、基建、物资供应、科研、学校等共30余家企事业单位，直管约60个县级供电企业，代管近20个县级供电企业。

【现状问题】

本着建设“经营型、服务型、市场化、现代化”电网企业的战略目标，D电网公司的物资管理模式不断进行着改进，大致分为两个时期：

第一阶段：物资科管理模式（2005年以前）

D电网公司中最初负责物资管理的单位是物资科，物资科本身不具备物资的独立采购权限，财务也没有进行独立核算，只是与电网局有上下级关系的一个科室。

在这个阶段，D电网的主要任务是加快电网建设，改善电网结构，解决主网“卡脖子”问题。在此任务要求下，物资科负责对各个部门上报的物资需用计划进行分类汇总，然后形成总体的物资采购计划，上报给局领导，由电业局进行统一的招投标，统一采购。采购来的物资进入电业局的物资仓库，由物资科进行仓库管理。各个部门需要某种物资的时候向局领导提出申请，审批通过后由物资科负责物资的发放。

第二阶段：物资公司管理模式（2006年-2010年）

随着电力体制改革的不断深化，国家部署电力企业推进实施主辅分离、人员分流，原先D电网公司中

与电网运行密切相关的部门还由企业进行统一管理，如生产技术、调度、安监、修试等，而对其他附属部门，特别是一些多经公司的人员进行分流，自负盈亏，以达到减员增效的目的。这样，D电网公司原先的物资科就被单独分离出来，成立了一家物资公司，分离出来的物资公司不仅在财务方面独立核算，在物资管理方面的权限也大了起来，有着管控物资进、销、存的一整套的权力。

虽然物资公司的成立大大简化了D电网的行政管理体系，但也引发了不少新问题：一是下级电力企业各自为政、独自采购，增加了物资成本。物资公司成立以后，物资都由物资公司采购来，然后加价卖给各电力单位，增加了电力企业的整体运营成本。二是D电网公司下属的很多地局、甚至县局都有自己的物资公司，都有独立采购的权力，从而使整个电网的物资管理没有一个统一、宏观的规划，大大浪费了电网资源。

【华恒智信分析解读】

基于对D电网公司现存问题和电力行业特点的深入分析，华恒智信顾问团队对D电网公司优化电力物流的需求做出以下分析：

1、电力物流配送方式改革的必要性

电力企业的生产特点决定了其物流主要是采购和供应物流，物流作业活动主要是原材料及零配件的送达运输和备品配件的库存管理，及根据生产进度要求进行的物资配送供应，以保证生产连续进行。一般来说，大型火电厂的设备和材料成本占到基建总投资的70%左右，而燃料成本、设备维修成本及备品配件的储备成本占发电成本的近70%，由此看来，为适应经济发展和市场竞争的需要，D电网公司这样的电力公司发展现代物流已经刻不容缓。

2、电力物流配送方式的内在要求

从电力产品的特性来看，电力虽然不是有形实物，却客观存在着电力发、输、配、售这一从产品生产点到消费点的物资消耗过程，而且同样存在着高效率、低成本运营的要求。

从电力物流的涵盖范围来看，电力物流应该对电力生产、供应链流程的各个环节发生作用：在发、输、配电过程中通过加强电力市场建设、实现区域联网，提高资源优化配置。

从电力物流的战略地位来看，电力物流体系首先是电网的服务机构，必须满足电网公司生产和建设对物资优质、高效、低成本保障供应和周到服务的现实需要，因此，物流管理中要杜绝多元化发展非物流业务，集中资源、精力降低物流成本。

3、D电网公司的问题本质

D电网公司中出现的物资公司各自为政、采购调配缺乏效率、营运成本增加等问题，究其根本原因，正是物资公司管理模式下的电力物流配送无法适应电网运营的需要。

D电网公司当前采用的以物资公司为主体的物流配送模式无论是在效率上还是在成本上，都日益不能满足企业发展的需要。一方面，物资由物资公司独立采购，与用电单位的实际需求脱节，导致效率大大下降；另一方面，独立核算的物资公司单纯追求个体盈利，通过加价将经营成本转移到了物资消耗单位，使得D电网公司整体营运成本增加。

【华恒智信解决方案】

在对D电网公司的实际情况进行深入了解的基础上，华恒智信顾问团队结合现代物流理论，提出了建立电力物流配送中心的解决方案：

1、物流中心管理模式的主要内容

物流中心属于一个物流的行政管理中心，在物流中心管理模式的要求下，华恒智信顾问团队建议D电网公司成立省局物流中心，对下属的各个地局和县局的物资进行统一的宏观调配，将原来下放的物资招投标和采购的权限进行聚拢回收，由上级的物流中心进行统一管理；同时，电网公司应取消原来物资公司的销售模式，形成一个“大集中式”的物资管理模式。具体来说，从物资需求的产生到物资使用周期的终结，对全网物资实行需求归口管理、采购归口统一管理、仓储归口集约管理、配送归口集中管理、供应商关系专业管理、废旧处置透明管理、信息资源一体化管理的工作机制。

2、物流中心管理模式的信息化依托

现代物流是以信息技术为支撑的，没有信息化就没有现代物流的发展，电子商务是现代物流的重要组成部份，也是区别于传统物流的重要标志。D电网公司为适应物流管理向物流中心模式的发展，必须建立强大的信息化系统支撑，以实现强化以全寿命周期为主线的物流成本与电网建设成本管理，实现电网资产的物资流、信息流、价值流有效合一的集约化管理模式。

相关措施包括：（1）完善物流信息系统，以物流价值链管理为核心，统一财务信息标准与功能规范；（2）建设以资金流为主线、以预算控制为核心，财务与物流业务高度集成、系统内信息实时共享的集中式物流财务管理信息系统；（3）推进网络集中支付结算，充分利用现代信息技术，与协作金融机构建立网络结算系统，实施资金集中管理和集中支付，减少结算资金在途时间，提高结算效率。

【华恒智信总结与思考】

电网公司是一个资产密集和资金密集型的企业，资产数量多、价值高，建设投入巨大，分布广、种类繁多、层次复杂，物资管理的好坏不仅直接影响到电力生产安全，建设成本高低，工程建设进度，而且会直接暴露出企业计划管理、财务管理、工程管理中的薄弱环节。案例中D电网公司所面临的物流管理效率低下、营运成本增加等问题并非个案，很多电力企业有着类似困扰，华恒智信顾问团队为其提出的物流中心管理模式的解决方案，能很好的解决电力企业在物流管理方面的效率和成本难题。对于电力企业优化物流管理，华恒智信顾问团队总结相关对策如下：

1、积极使用高科技物流设备，改善物流管理技术

在积极发展物流的同时，应大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术，有助于破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念，从而缩小电力企业物流与现代物流的差距。

2、提高服务质量，树立良好信誉

质量是企业的生命，是企业可持续发展的重要因素。经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益，在员工中牢固树立用户至上的经营观念，建立一套严格的业务规则和制度，在抓好内部机制管理，提高服务质量的同时，电力物流企业要特别注意树立经营信誉，扩大在社会中的影响。

3、加强廉政建设

建立健全物资采购监督约束机制。物资工作是加强廉政建设、反腐倡廉的重要阵地，也是容易滋生某种现象的重要场所。因此电力物资企业经营工作要规范运作，常在河边走也要不湿鞋。加强物资采购的规范化管理和监督，十分重要。物资工作要为集团公司加强廉政建设。在工程物资采购中坚持自我约束，规范运作，用市场经济方式，建立健全规章制度，着力强化制度约束，强调集中采购和效能监察。

4、实施物流管理信息化

通过实施物流信息化管理系统，企业各种资源得以有力整合，业务处理效率、数据准确性明显提高，数据统计的全面性和灵活性进一步提高，业务报表生成更快、更准确、更灵活，且节约了成本；能够更快更准确的掌握企业的运营情况和制定经营决策。同时，数据通过网络传递，更加安全高效快捷。因此，必须加强信息化建设，加快建立集团公司计算机信息化网络平台步伐。要尽快统一各发电企业物资管理信息系统，统一联网。

5、缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争

中国的电力企业集团要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与适合的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高电力企业在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已是大势所趋。