前面我们说到，组织结构就是组织内成员的分工方式。比如，你负责生产，对公司产品品质负责；我负责销售，对客户投诉负责。当你感觉企业人浮于事，行动缓慢；岗位职责不清，互相推诿；或者管理混乱，出现问题也找不到负责人的时候，可能是企业的组织结构出了问题。
那么，该如何对组织结构进行诊断，判断这些问题原因出在哪里呢？
在咨询机构对企业的组织结构进行诊断时，一般需要企业提供“公司及部门组织架构图”、“各部门定岗定编表”、“部门及岗位职责说明书”等资料，如果企业提供不了这些资料，或者提供的是过期的资料，就难以做到诊断的“可视化”，这时咨询机构一般会先协同组织完善这些资料后，再进行诊断。
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1、资料收集与分析
资料：收集和分析企业以及同行业企业（最佳实践企业的） “公司及部门组织架构图”、“各部门定岗定编表”、“部门及岗位职责说明书”
2、诊断问题设计
3、与企业中高管、骨干员工以及HR进行深度访谈
4、公司全员（或抽样）问卷调查
5、数据分析/补充访谈
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其中，在组织诊断过程中，我们主要关注以下三个指标，第一看职能是否重叠或有缺失；第二看岗位职责分工是否合理；第三看管理层级和管理幅度是否合理。
一、看职能是否重叠或有缺失
哈佛商学院教授波特认为，企业职能有基本职能和支持职能两大类，其中基本职能创造价值，支持职能保证基本职能的运行，两大职能缺一不可。
通过对标同行业标杆企业、征询行业专家意见其以及结合组织目标、及内部访谈分析结果，我们可以得出组织应具备的职能序列图。
某快递公司一级职能序列图
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基本职能
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收件
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分解
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运输
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派件
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售后
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支持职能
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采购管理
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人力资源
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技术开发
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财务、法务、行政等等
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某制造公司一级职能序列图
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基本职能
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市场
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研发
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供应链（采购、计划、生产）
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销售与服务
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支持职能
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质量管理
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人力资源
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财务管理
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IT，总经办，法务等等
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图中所示就是参照波特组织模型，列出的企业一级职能序列图，我们可以对其中的职能进一步分解。如人力资源职能可以分解为招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等模块；模块又可以从内容、阶段、性质等角度继续分解到活动，如其中的招聘模块根据阶段可以再具体细分为：招聘计划、招聘实施、招聘分析等活动。
由此，我们可以根据MECE原则完整地列举组织应有职能。只要将公司现有的组织架构和职能序列进行比对，我们就能清晰地找到组织重叠或缺失的职能了。
比如，通过诊断中的访谈了解到，目前公司的招聘职能，由各部门自主进行，缺乏监督及专业指导，招聘方法和入职定薪都比较随意，存在职能重叠现象，不但给应聘者带来困扰，还给人事和财务部门带来诸多后续管理问题。
再比如，通过比对，我们发现企业的培训和绩效模块职能是缺失的，如果公司希望在员工培养和员工激励上有所提升，则需要招聘到相应的专业人才。
但是，并非“缺失”的职能企业就一定要补齐，我们还要看到其他影响因素。
第二，看岗位职责分工是否合理
术业有专攻，一般来说，分工越细，专业程度越高，效率也越高。但岗位职责分工并不是越细越好。前面我们说到，“如果公司希望在员工培养上有所提升，那应该招聘到相应的专业人才才行。”，其实，如果组织成员只有十几人，招聘一名专职的培训经理就可能导致两个问题，1、培训经理的工作量不足；2、专业化人才需要企业支付更高的人力资源成本；
我们常见这样的现象：在企业初期，一名文员既是行政，要负责客户接待，办公用品发放，又是人事，要负责员工招聘，核算考勤。但随着企业规模增长，这些职能的工作量也越来越多，同时岗位要求也越来越高，组织就会新招聘人员，以前的综合办公室也慢慢地分为行政部和人力资源部等部门。
职能可以细分，但具体到每一个人的岗位职责，只要组织在专业化和工作量、人力成本之间找到平衡，就是合理的分工方式。在诊断中，如果发现组织存在较多人浮于事的现象，可能就是分工太细，如果发现企业的岗位胜任度越来越低，比如负责招聘的同事总招不到人，则可能是岗位从业者的专业度不够。
规模较大的组织分工细致要专才，规模较小的组织分工粗放、一人身兼多职是普遍现象。这也是许多刚毕业的职场人要做的职业选择。
第三，看管理层级和管理幅度是否合理
从一线员工到CEO或总经理的层级就是管理层级，一般来说管理层级越多，信息传递速度就会越慢，而且信息失真的概率就会越高。比如一个合同用章申请，如果审批需要经过好几个管理层级，最高层级的人可能已经对合同内容一无所知了，也就难以起到监管的作用。所以，咨询专家常常建议组织在进行管理层级设计时，尽量追求组织层级的扁平化。
和管理层级相对应的是管理幅度，管理幅度是指一个领导直线管辖的人数，在员工总数不变的情况下管理层级与管理幅度成反比。如果我们追求层级的扁平化，就可能导致管理幅度过宽，引发上级管理者精力不济导致的管理不到位的现象。
有研究表明，一般企业每一层级的管理幅度建议在6到8人之间，而生产型或服务型组织的管理幅度可以超过8人。但其实，管理层级和管理幅度受企业性质，员工素质，工作复杂程度，管理者能力等因素影响，很难说管理层级或管理幅度要多少是合理的，在诊断时我们需要结合企业问题点，结合下图进行调整。
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影响因素
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管理层级
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管理幅度
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备注
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组织人数规模（越大）
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越多
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越宽
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员工素质（越高）
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越少
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越宽
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员工素质越高，自我管理能力高，科减少监管，因此管理幅度应该越宽
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管理者能力（越高）
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越少
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越宽
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工作标准（越复杂）
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越多
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越窄
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沟通（越便捷）
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越少
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越宽
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如异地管理，管理幅度应该收窄，不然容易监管不到位。
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离客户距离（越近）
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越少
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越宽
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离客户越近的组织，需要有更快的反馈机制，让能听见炮声的人做决策
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权力（越集中）
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越多
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越窄
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权力越集中，管理者的决策投入就越多。
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内外环境变化（越快）
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越多
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越窄
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如岗位职责、工作目标、人员调动等变化频繁，则应该收窄管理幅度。
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比如，我们经常在诊断中发现，很多管理者已经不知道自己的下属每天都做了些什么，原因就可能是管理幅度过大了。
至此，我们已经学习了组织结构的诊断指标，在诊断时，我们就可以依此进行诊断的问卷或访谈问题设计。如：1、请画出组织结构图，并说明不同部门的主要工作职责？2、是否有重要的组织任务被遗漏了？请举一个例子。3、组织对客户反馈能不能做出快速反应？
如果我们常常听到员工有这样的反馈，如“职能部门跟进很慢，对业务支持有限，数据提不来，预算走形式，报销很慢，人经常招不上来”，“组织职责不清晰，研发又做开发项目，又做支持客户端的工作，精力根本不够分配。”，或许就需要及时进行组织优化了。
好了，组织架构诊断的内容到这里已接近尾声。我们学习到，当组织常见职责不清，人浮于事等现象时，可能是组织结构出了问题。我们可以通过诊断职能是否重叠和缺失、岗位职责的细分情况，以及管理层级和幅度等指标，发现组织结构存在的问题，并进行针对性的优化。
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