1999年美孚石油和埃克森石油合并为埃克森美孚公司，成为世界最大的非政府油气生产商和世界最大的非政府天然气销售商，同时也是世界最大的炼油商之一。埃克森美孚在全球大约200个国家和地区开展业务，在六大洲从事石油天然气勘探业务，在能源和石化领域的诸多方面位居行业领先地位。据统计，埃克森美孚员工人数超过8万人，在全球21个国家拥有36座炼厂，日原油加工能力为620万桶，每年销售大约2800万吨石化产，2015年营业额高达2462.04亿美元，常年占据世界500强前列。
面对如此庞大的业务规模与企业员工，埃克森美孚在企业战略上专注创造长期的、稳定的价值，助力员工实现自身价值，在技术、人事等细节控制财务成本，重视安全操作与应急管理，缔造了连续85年以上获得3A信用等级的传奇。特别是在人才开发培养方面，埃克森美孚综合考虑员工个人发展和公司业务发展，开创了一套自己的内部发展通道——从内部选拔管理人才，配套培训措施支持以及实施有效激励机制，助力员工实现自身价值。
从公司内部选拔管理人才
企业如何从外部招聘人才和在内部选拔人才，满足企业需求，是每个企业管理者必须认真对待的问题。两种方式相辅相成，采取哪一种方式应当具体衡量行业性质、公司发展阶段、企业文化、招聘职位等因素。正如石油巨头埃克森美孚在招聘管理人才时采用内部选拔制度，华恒智信建议企业内部人才竞聘应该作为企业优先选择人才的途径。建立内部人才成长通道及选拔机制，可能比只要有空缺就都从外部招聘更能有效激励保留员工，也更可能找到适合岗位的人。
第一，企业可以通过以往的历史资料、绩效考核、上级意见等渠道较为全面地掌握员工知识技能、素质能力、工作态度等情况。基于已有数据，一方面减少了信息搜集成本，比外部招聘成本低；另一方面提高了选拔管理者的有效性和可信度。
第二，内部员工通过与企业长时间磨合，易塑造与企业文化相匹配的价值观，比外聘人才更能融入企业文化，具有更高企业认同，对组织忠诚。这样的管理者能更好地理解企业发展需求，同时对下级做出支持战略的工作部署。
第三，内部选拔影响企业核心员工的晋升机会及职业发展，是一种有效的非货币报酬，关注员工个人发展，激励员工积极进取，创造高绩效。但选拔并不能满足所有员工，容易滋生官僚之风，不利于组织团结，甚至造成人才流失等。
因此，把握好内部选拔的尺度，制定合理的选拔制度，遵循选拔程序和结果的公平、公正、公开，将是影响内部选拔有效性的关键。
尽管管理者的内部选拔方式存在许多不足，但从公司内部选拔管理者已然成为一种趋势。某公司的调查表明在全球最大的2,500家上市公司中，70%的CEO更替是计划内更替（有别于被解雇或由于收购而被迫离职）；76%的新任CEO是从公司内部选拔出的，中国的这一比例为84%，仅次于日本（97%）。通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700 年的岁月中，只有4个CEO是外聘的。
配套培训措施支持
事实上，企业往往不缺乏能力和素质较高的劳动者，而是缺乏配套培训措施培养企业需要的人才。这种缺乏不仅表现在领导的不重视、培训内容质量低、监督考核不完善，还表现在与员工职业发展需求的不对口。既浪费了企业资源，又达不到预期效果，更消磨员工积极性。
玉不琢不成器，企业对于人才的培训是用人的一个重要环节，一套完善的培训系统是企业基于自身需求对人才的投资与价值创造。埃克森美孚重视人才培训，在发现高潜质员工后，会积极对员工提供针对性培训，例如为区域总经理提供“跨文化管理”、“将变化转化为效益”、“对非财务经理的财务培训”等培训项目；对即将担任总部高级职位的员工提供“全球管理经理研讨会”和“国际化经历培训”等。这些培训不仅高度契合员工需求，还支持企业战略。
华恒智信认为，员工培训要有针对性，而针对的方向取决于企业和员工的需求。一方面，企业应当从战略发展角度出发，分析企业需求，将需求明确细化到各个部门、岗位的职责、工作内容、员工知识技能等方面，与企业现阶段情况比较，集中培训未达需求的部分，对症下药。另一方面，员工是培训的主体，尊重员工需求让员工主动参与培训。
例如：松下电器的培训体系中要求员工通过列出工作职责和完成工作所需的标准知识技能等了解自身不足和需求，在培训师的帮助下拟定正确的培训要点。对员工培训需求的分析，综合考虑员工的工作、生活与发展，比如培训时间是否会影响员工的生活，领导力培训是否适合安于现状的员工等。
此外，配套培训措施的有效实施，还离不开企业的监督和评估。企业对培训过程的监督实际上是为了同员工更好的沟通，对员工做的不足、不对的地方及时指导，对员工做得好的地方给予肯定；而评估是一个总结与反思的过程，企业应当有一套完善的评估体制，明确员工结业成果评估的标准，评估内容细化到业务操作、知识技能等放面，并运用培训评估结果，完善下一次的培训内容。
实施有效激励机制
企业管理机制是企业运转的润滑剂，而其中的激励机制极大影响员工的积极性和活跃度。激励不是单纯的奖励，需要有方向的诱导，因此企业制定的激励机制应当支持企业战略，激励员工达成企业目标。企业一方面需要营造积极的激励环境，这种环境不仅要实现员工个人价值与企业发展紧密联系，需要员工对企业目标的高度认可并建立与企业契合的共同目标，让员工努力有所回报；还要明确一套以企业战略为导向的激励标准，细化并统一员工责任、权利与利益，让员工有努力工作的标准可依。
例如，埃克森美孚公司就一直以员工的工作表现作为薪酬福利、晋升机会和给予员工培训、发展机会的客观评估；按照员工加入公司的日期客观评估员工一年来在公司的工作表现，作为第二个工作年的薪酬福利依据。
另一方面，企业应当多样化激励形式，改变传统“一刀切”的模式。传统单一的物质奖励方式，虽然做到了“一视同仁”，但却忽略了不同能力、绩效员工之间的公平，具有较强的随意性。由于员工的需求不同，企业应当基于员工需求，提供员工全面的激励组合，综合考虑员工工作、生活、未来发展的方方面面，给出合适的薪酬奖金、福利津贴、晋升机会等，让员工有选择的聪明工作。
例如：埃克森美孚公司设立了管理委员会评估各部门汇总的员工评估表，根据一定标准对员工进行排名，公司再根据排名情况对员工进行不同程度的奖励。此外，好的激励既要有正激励激发那些工作积极的员工发挥潜能，也要有负激励推动那些安于现状、不思进取的员工积极工作。
公司内部的发展通道，遵循管理人才从内部选拔的原则，配套交流、研讨会等培训措施支持，培养企业需要的人才，在发挥员工潜力的同时达成企业人力资源和战略需求。这些措施的有效实施离不开一套多样、人性化的激励机制，助力员工实现其自身价值的同时，员工更愿意为企业贡献自己的力量。
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