摸清楚副总去留意图是这次任务的关键价值点

作者 Jason盛杰更新于：2023-11-15 16:23 19525

内容来自 2023-11-16 打卡话题

新来的副总入职已有半年，其分管的部门没有做出什么特别的成绩，算无功无过，加上受到其他高管的排挤，能感觉老板的耐心在一点点消失。
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但人是老板自己招进来的，可能是当初对副总有过什么承诺，也可能不太愿意承认自己选人错误，所以老板私下希望我作为人力给他一些建议，副总要不要留？如果留该怎么做？如果不留该又怎么做？
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只是我也没遇到过类似的事，没什么头绪，希望老师们帮我解除困惑。

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摘要：因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。我也从基层、中层、高层干过来的，就我个人经历而言，坦诚沟通，直面问题是最高效的方式。但是有时候总是看到各种带偏的节奏，就如同案例的情境一样，本来老板和副总喝顿酒就可以搞定的事情，非要找个HR当个传话筒，关键这个HR还是个职场小白，最后还要延伸到职场的向上管理。事实上，管理本身并没有那么复杂，就是案例当中这样的领导和老板多了，才让事情变得复杂。当然，这里我们假设情境已经发生了，这位HR又该怎么给老板建议。

因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。我也从基层、中层、高层干过来的，就我个人经历而言，坦诚沟通，直面问题是最高效的方式。但是有时候总是看到各种带偏的节奏，就如同案例的情境一样，本来老板和副总喝顿酒就可以搞定的事情，非要找个HR当个传话筒，关键这个HR还是个职场小白，最后还要延伸到职场的向上管理。事实上，管理本身并没有那么复杂，就是案例当中这样的领导和老板多了，才让事情变得复杂。当然，这里我们假设情境已经发生了，这位HR又该怎么给老板建议。

摸清楚副总的去留意图是你这次任务的关键价值点

老板对于HR的定位，除了人力资源管理专业方面的解决方案制定者和实施者，还有另外一个定位就是公司的情报员。事实上，HR部门本来就是情报中心的集中地，不论是招聘、考核、考察、离职谈话、岗位调动管理的工作，都会和员工深度接触，也提供了了解公司各种信息的天然机会。因此，不论是HR委婉的向副总直接了解，还是间接的通过其他同事了解，总之和老板汇报的时候，这个结论是要有的。具体用什么方法，那么要根据和副总平时的关系、对方的性格、处事风格来决定。掌握了去留意向，后面的建议就比较有针对性了。

如果副总有意向留下，建议老板和副总做一次深度沟通

出结果不是一件容易得事情，需要时间。事实上，6个月的时间也并不长，3个月适应和了解情况，3个月部署几项当前的重要工作，工作的实施和结果的达成还需要时间，中间还可能会有各种各项的变数。因此，6个月没有做出什么重大业绩实数比较正常。但是老板对于管理过程的把握也很重要，因此可以在半年这个节点让副总做一个述职兼谈话。谈话的重点主要澄清几个问题：

1.老板对副总的期望和希望达成的目标、解决的问题是什么。

2.副总对上述期望和目标的理解是什么，怎么部署的，有什么打算。

3.副总在达成上述目标的过程中有哪些障碍，需要哪些资源的支持，需要老板协调什么事情。

如果副总意向是离开，也建议领导和副总做一次沟通

这个沟通就建议老板和副总进行一次私下交流，多听听副总的想法，对于副总的离开表示理解。总之，让大家都能比较体面。对于快速出业绩这件事情本身就不是一件容易得事情，否则每年怎么会有那么多公司倒闭。所以，有时候企业发展的好，业绩好，也不全是高管管理水平有多高，只不过公司刚好撞上风口，要晓得在风口，猪都会起飞。因此，有时候企业家们不要把时代、行业和政策的风口，误以为自己的本事。反之，也是，没有出业绩并不能就说明这个副总没有能力，毕竟影响业绩的因素很多，分管领导能力只是其中一个方面而已。另外，职场圈子不大，我始终认为三十年河东三十年河西，风水是轮流转的，都在一个行业圈子，让双方体面是非常重要的。作为HR，这种情况你只需要按规定办理离职手续就好。

虽然对于案例给出了建议，但是我还是想说，作为老板或者领导，真的不建议这样操作。有什么疑问或者问题，找到当事人聊开可能来的更好，特别是对于中层及以上的干部，不说是一定要推心置腹，但是基于信任的坦诚沟通，了解情况，解决问题是作为领导起码得格局和涵养。