说了很多关于中国历史当中的各朝各代的绩效运用,说出来的目的也就是为了告诫企业或者是负责企业绩效管理人,绩效应当怎么玩。不管怎样,最基本的也得让被考评者也就是员工接受你的玩法吧。
目前,在企业运营管理当中,员工们最难以接受又不得不接受的就是绩效,因为大多数的做法就是学一些西方的模式来操盘的。你比如说KPI啊,BSC啊等等,那么它们的结果如何呢?不言而喻哈。
KPI:关键业绩指标。从岗位职责说明中梳理出来一些定量的、定性的指标对相应的员工进行考评;
BSC:平衡计分卡。这个工具是从四个方向收集相关数据,对相应的员工进行考评;财务层面, 客户层面 内部运作层面和 学习成长层面;
360:全方位考评。这个工具比较老套了啊,从该岗位员工的上级/下级/平级/客户要数据,要评价,必然就会出现人情分,因为参与的人多了结果必然就是可控的。
OKR:关键业绩结果。据说这个工具是华为研发出来的,具体的咱也不知道(哈哈)。都说这个工具好的不得了,但是从个人角度分析,该工具不适合全部类型的企业,只有少部分类型的企业适合,比如说:创业型公司、创新驱动型企业、 转型变革期的企业。
就目前来讲,KPI工具的使用量还是比较大的,大多数企业都在使用,BSC使用的概率就不大了,因为这个工具在过于繁琐,用不好就会成为鸡肋,结果很难想象。360应该是没有企业会用了,这个工具不知道如何说了(只能呵呵了之)。
OKR说起来就有点意思了。说起这个就会想起“阿米巴经营”来了,为什么说这个,待会儿就明白了。从我的角度来讲,这个“阿米巴”就是来祸害中国中小企业的,因为咱们国家中小企业占据了80%的用工、GDP贡献、科技研发、经济发展推动等等。日本用这个来进行生产制造业的入侵。(这不是危言耸听)我们可以看看,多少运用了这个“阿米巴”的企业都死了或者是在死的边缘。其实你想用独立核算提高运转能力,可以去看看温州的制鞋业就明白了。着这个是什么意思呢?种子是好种子,但是你的土地是不适合播种?不是多有的好东西你都可以用,即便是用,那用之前是不是要转化一下呀?OKR也是一样,你的公司企业跟华为是一个运营机制么?企业类型和华为一样么?模仿之前先琢磨一下不好么?
绩效管理其目的就是为了提升效率,拉升企业利润达到双赢的局面。这里除了要求工具使用合适,同时指标的选定上也要“共通”。因为绩效管理工具中指标决定了工具的生存价值。
我们可以回观一下,我们所在的企业绩效指标的选择上是如何操作的呢?从哪里来的呢?
第一个出处一定是《岗位职责说明书》,实际上这个单元也有错误存在,为什么?本身这个单元应到叫做《岗位职责作业指导书》。至于为什么?咱们下一个阶段再详细说明。既然指标出自于《岗位职责说明书》,那么我们还要探明职责是怎么来的?是HR写的?是部门负责人一个字一个词描述的?实际上都不是,“度娘”上啥都有!(哈哈)
第二个出处就是《绩效考核指标库》,这个词汇不陌生吧?看看咱们所在的公司有没有。实际上这第二个出处也可以归属于第一个出处,为什么?因为指标库里的数量庞大的指标蓝本也是《职责说明书》。
我们今天说绩效考评的现状,重点不在于讨论指标从哪里来的?从哪里来不重要,重要的是指标能起到应当起到的作用。为什么当前企业的绩效考评员工不接受(因为需要工作所以默默忍受)?为什么辛辛苦苦搭建起来的绩效管理体系没有预想的效果那么好?
关键点就在指标上。
我们都知道,《岗位职责说明书》基本上来讲每家企业都不会有迭代/更新的过程,岗位不变,职责不变。组织架构有变革,但是岗位职责不会变。这也就说明了绩效指标不会变。即便是梳理出指标汇总到了《指标库》他也不会变。那么我们在分析一下,所有岗位对应的员工的工作是静止的还是动态的呢?不言而喻,员工的工作每天都在发生变化,员工变化的工作怎样考评评价呢?难道用静态的指标去考评评价么?个人觉得这是无稽之谈,所以说接下来的评分啊、评价啊什么的,怎么会有效果的?员工怎么会接受呢?没干的打了份,干了的没打分,在员工心理这种绩效就成了形式,那么分数的高与低又能怎样呢?
所以个人觉得我们古代的绩效评价才是符合我们中国人的良心机制!那么现代不打仗了,不变法了,那么游戏规则模式就更适合了。透过游戏规则而出的“+”绩效应当是我们考虑的一种新的,员工乐于接受的评价模式。下一篇介绍“+”绩效如何玩?员工才会乐于接受。