培训需求的精准诊断与有效的培训评估
培训运作系统：培训需求分析-培新计划指定-培训组织实施-培训评估反馈
例子：培训为何没有效果？
培训“无用”，80%问题出于需求定位
培训
需求的三个层级→培训需求的电眼→培训需求结果分析
培新需求的三个层级
指组织机构或公司层面对生产效率和绩效表现的提升有一定的要求高
志胜任某种职业所需达到的要求和标准
指员工层面个人发展有所突破和提升的需求
从组织战略中来提取需求：（战略需求）
获取信息的途径
企业年度目标分解（公司层面、业务层面、）
财务数据：公司业绩数据、公司财报等（业务或市场方向重点）
会议/活动：各种会议或活动的纪录，培训人员参与相关会议和活动的观察等
高层提供：高管层和部门主管层级的面对面访谈
从岗位胜任资格中提取需求（正向前置、职业需求）
从岗位人员的胜任力角度，根据应具备的工作技能和任务流程来安排相应的培新，是把需求分析正向前置
应用场景：入职、转岗、晋升
从绩效差距中提取需求（意向分析/职业需求）
当员工的绩效目标离预期相差甚远，要分析造成这种差距和短板的原因是什么
应用：
访谈时我们会问到：你认为你的下属在知识和技能层面，那方面需求得到提升？原因是？
从员工成长中提取需求：（个人层面）
思考：员工个人的培训需求考不考虑？
涉及到工作中实际需求的专业/通用技能，企业要适当安排
但如果与员工从事的工作无关，则在做考虑
思考：员工提出的兴趣类的需求是否满足？
兴趣学习，是福利，企业文化，而不是真正意义上的培训
战略层/组织的需求 这个层级是三层级中最重要的部分
培训需求调研对象：
权威性人群：部门主管、直线经理或者公司高层领导等
代表性人群：工作在一线。具备时间经验的员工，尤其要关注绩优员工
特殊性人群：业绩较差的元，发现阻碍业绩提升问题和培训需要可提升的地方
协助性人群：客户、外部供应商或者离职员工。对全方位思考培训需求
培训需求调研：
当面访谈法：（权威型人群/代表性人群）实际性问题、需求性问题、结果性问题、探索性问题、确认性问题
事实性问题：
在下属与您进行沟通的过程中，他们经常出现的问题有哪些
您目前在工作中遇到的困难有哪些
请描述一下目前您的部门或团队面临的重要的业务机会有哪些
需求性问题：
员工需要在学习哪些新技术或新知识，才能满足组织的新目标
您希望通过此次培训提升员工哪些方便的能力
为提升工作业绩，您希望得到哪些方面的能力提升
结果性问题：
在您描述的问题上，希望培训后看到哪些改变
您预期培训后学院有哪些行为变化
您判断学员行为改善的依据是什么
探索性问题：
关于XX问题，您能再具体说一下嘛
您能对刚才的问题在举个例子嘛
您认为是什么原因造成了现在这样的结果
确认性问题：
您对刚才表达的内容我的理解是：XXX，是这样吗
您刚才提到的这些问题都非常重要，我理解您，是希望XX，是嘛
和业务负责人培训需求访谈的流程
STEP1:澄清需求，明确边界(那些培训能做，那些培训不能做)
STEP2:提议解决思路（提供的问题，现场提供一些解决思路）
STEP3:解释方法论（让对方更明确方案的可能性、以及对我们专业度足够的信任）
STEP4:介绍案例和答疑
与企业高层访谈的注意事项：
对企业的基本情况有一定任职，尽量以局内人的角色与他们对话
避免访谈中向高管提太多基础层面的问题，有可能引起不满和质疑
侧面了解高管的性格特征、谈话特点、灵活调整问题的对话语言风格
注意：高管的回答有可能会宏观和模糊，需对内容进行再次澄清确认
问卷调查法：便于读懂、便于填写、便于统计
注意事项：
便于读懂：问题要描述清晰，避免歧义，尽量少用专业术语
便于填写：完成问卷的时间不超过15分钟
便于统计：封闭是问题和开放式问题相结合使用
培训需求结果分析
培训需求：员工知识、技能不足
伪培训需求：员工工作态度、企业措施不足、企业制度不完善、员工招聘错位、员工选拔错位
培训能够解决的是人的问题，是关于员工会不会和能不能的问题，是解决由于人的知识，技能和态度方面的差距造成的企业绩效问题
柯氏四级评估模型
第四级：结果层，由培训及后继强化措施带来的期望的业务结果
Level4结果层评估
所反映的问题：培训对工作改进有帮助嘛，绩效有所提高吗
结果表现：利润率提高、客户关系改进、成本降低、离职率降低、质量的改进、士气的提高、事故率的降低
期望回报：指一个成功的培训给利益相关者所带来的价值在多大程度上满足了；利益相关方对培训所持有的期望
第三场：行为层，学员在多大程度上将培训中所学到的应用到工作当中，并带来相应的行为改变
Level3行为层评估
典型问题：学员从培训中获得的知识、技能有没有用到工作中呢？其发生了那些变化呢？
重要性：是联系学习（第二层评估）与业务结果（第四层评估）的重要桥梁
如果不能应用，不是持续的展现出关键的行为的改变，期望的业务结果将很难实现，战略目标就无法达成
优点：
直接反应培训效果
使得企业高层看到培训效果后更加支持培训，行成良性循环
局限性：
实施有难度，费时费力
员工的变现多因多果，不相干因素难剔除
学员的行为高边是有一定条件的，也很难预计何时会有变化
方式：行动计划表、360度反馈评价
第二层：学习层，同学参与培训，学员获得了多少应当获得的知识技能和态度（ASK）
Level2学习层评估
定义及概念
通过参与培训、学员获得了多少相应的知识，技能和态度
特点：有测试或实操
优点：对培训学员有压力，使他们更认真的学习，对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心的准备课程
不足：依赖于测试方法的可信度和难度，扔无法确定参加培训的人员，是否能将他们学到的知识技能应用到工作中去
方式：笔试、操作、角色扮演
如果可能，借助对照组进行分析对培训前后测试总分进行对比
第一层：反映层，参训学员对培训的喜好程度
Level1反映层评估：
定义及概念
指参训学员对培训的喜好程度
反映是学员在培新结束后对培训过程的直接感受
最直接的反映的问题是，学员感觉培训如何
要使得培新有效，首先要让学员有积极的反映
注意要点：
一级评估是最容易实现的评估
一级量化评估反映的是学员的评价而不是培训的真实效果
一级量化评估的结果会因为不同时间去调查而出现不同结果
培训参加者的兴趣/受到的激励、对培新的关注
方式：问卷（内容评估、讲师评估、培训组织）访谈、座谈会
内容评估：课程理论知识系统和专业性、课程目标明确、课程层次分明、重点突出、课程内容难易程度合理、课程内容适用、对我有帮助
焦点小组法：专家会诊
综合观察法：工作现场观察、会议观察
资料分析法：问题报告
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