基于战略的管理层人员的培训设计
思考：为什么企业重点关注管理培训？
企业管理人员既是企业发展的决策参与者，又是决策推动者，是企业发展的关键所在
管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展
基层管理人员：
一线的管理岗位，也负责实际工作
既是执行者，又是管理者
需要较强的业务技能，同时能够具体执行业务的指导与监督
中层管理者：
企业的腰部力量，起着上传下达、承上启下的作用
组织好部门员工实施项目任务和协调上下左右的关系
高层管理者：
企业战略的制定者与决策者
负责整个企业的战略规划，业务经营迷失，组织文化搭建等
罗伯特·卡茨的管理技能模型
技术性技能：
能够运用特定的技巧、方法、程序等手段处理和解决实际问题的能力、例如：技术员、会计
人际关系技能：
与其他人能够一起有效开展工作的能力 例如：沟通、协调、资源分配
概念性技能：
能够吧一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在谋而领域的决策对其他领域将缠上何种影响的能力。例如：战略能力、市场判断。
三类管理者的占比是不一样的。不同层级的管理人员，应该侧重相应的技能提升上
例：
基层管理人员：
对象：各部门主管，开发项目组组长，生产线小组长，店面主管，等基层员工
培训泽侧重于服务意识、绩效考核、成本管理、质量管理与监督，投诉处理及业务流程、工作指导方法，人机关系的培训、使基层管理者具备经营管理的需要素质。
中层管理人员：
对象是各业务部门和职能部门的经理、副经理、生长线部门经理（部长/处长）、区域店面经理等
培训主要侧重于团队组建、激励机制、系统思维、识人带人等方面
高层管理人员
对象:企业正副总经理、事业部正副经理、中心正副总经理、正副厂长等高层管理者
培养经营理念、服务意识、企业集团化发展、战略规划能力、资本运营能力与投资决策能力，人才开发与制度创新能力，统帅全局的能力，控制能力等
领导力发展的六个阶段
管理层人员4中培养组合系统（根据实际情况进行有效的组合和搭配）
个人学习：书籍阅读、资格认证、行业交流
书籍阅读：（基层、中层、高层管理梯队）组织阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，如：“XX企业高层阅读计划”
资格认证（基层、中层管理梯队）通过资格培新和考试，取得相应的资格认证
行业交流：（中层、高层管理梯队）参加及交流业界相关沙龙、论坛等
培训/教育：课程培训、考察学习、学历提升
课程培训：（基层、中层、高层管理梯队）运用内外部资源开展管理知识、技能类相关的培训课程
考察学习：（中层、高层管理梯队）走进标杆企业考察学习，拓展管理层思维、如阿里巴巴跨界学习、没过硅谷学习考察
学历提升：（高层管理梯队）公司指定或提供个人参加学历提升/研修班，如EMBA、MBA等（费用高、时间久、制度去匹配、长期跟踪）
行动实践：公司内部快智能、地域轮岗、专属发展项目
高层轮岗：（高层管理梯队）公司内部夸职能、地域进行工作轮岗
发展项目：（高层管理梯队）负责重要特别项目/团队任务，承担专属发展项目职责
导师辅导：一带一导师辅导、外部导师辅导、高层对话
一带一导师辅导：（基层、中层管理梯队）每名管理人员至少带一名的辅导对象，作为其职业辅导导师（辅导别人）
外部导师辅导：（中层、高层管理梯队）接受外部有辅导资质的教练coaching
高层对话：（基层、中层管理梯队）与公司高管定期会谈接触，进行职业谈话
退出及约束机制
梯队人员在培养期法杖岗位调动，公司可视情况另外选择梯队人才
培养期间梯队人员出现公司违法违纪现象，立即停止培养并取消资格
新晋管理者转身培训项目设计
高频课程：从管理自我到管理他人
转型三个方面
界定和布置工作：
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么？以及工作计划。，组织架构，人员选拔和工作授权
提高下属的胜任能力：
通过监督、指导、反馈、获取资源，解决问题和交流沟通，提高下属的胜任力，从而高效开展工作
建立人机关系：
建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互新人和合作关系
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