胜任力模型建设的步骤
关键人才与人才建模的关联
思考：关键人才界定后，为什么需要人才建模？人才建模有什么作用？
案例探讨: 500人的企业是否需要做胜任力模型?
A公司是一家主营广告推广的互联网企业，该公司是16年成立的。近一两年的发展迅速，目前已有500人的规模，但在人才的选、用、育、留方面都较粗放式管理，人力资源部80%的工作就是招聘。以核心的销售部来举例，晋升淘汰只以销售结果为导向，新员工进来也没有系统的技能培训。一旦销售人员快淘汰没了，招聘压力又回到人力资源部
基于此种情况，HR向领导提出了搭建胜任力模型的建议，但是被领导一句我们企业才500人，目前公司还未到这个阶段”的话退回来
A企业现阶段是够需要搭建胜任力模型？
案例解析：
A公司近年来快速发展，对人才的管理有了进一步的要求
A公司一直以来采用简单粗放的人力资源管理方式
关键岗位销售人员的晋升、淘汰只看业绩、且无匹配的培训培养
关键岗位销售人员的招聘压力大，且无清晰的标准
现阶段事宜引入胜任力模型
构建企业清晰统一的人才标准，使企业选人有依据，定薪有参考，培养有目标，使员工个人努力有方向，最终实现企业与员工的共同发展目的。
关键人才与人才建模的关联：界定关键人才后，需要对关键人才进一步开展精细化管理，进而促进企业业绩/战略目标的实现
胜任素质(Competency) 又称能力素质在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。
三部分组成：
胜任力模型中的指标项目：可以在胜任力字典中挑选
如何搭建敏捷人才建模
思考？胜任力模型的建立流程复杂、人员专业度要求高、是否一定要建模？
案例:“不切实际”的胜任力素质模型
B公司是一家不足300人的中小公司，老板自从学习了胜任力后，对此非常认同，认为现有管理者能力素质都不高、不能满足自己的要求，希望管理层对标华为、阿里巴巴的能力。
他要求人力资源部门输出一套对标行业标杆、覆盖公司各岗位的能力模型人力资源部依照老板的要求，开始制定一套标杆企业“成功基因”的胜任力模型因为涉及上下30多个岗位，参与的人员多，评估流程长等，距离开展前有10个月的时间，这套胜任力模型才最终确定
运转一段时间后，发现这套人才标准不接地气、非常不实用。业务部门也纷纷抱怨没法根据这套标准来录用人--能匹配标准的候选人根本不满意企业开出的薪资。
X公司的痛点分析：
1.人员快速增长，原有的粗放式人员管理系统跟不上一招聘、绩效、薪酬等
2.2C端业务关键人才供应不上，市面上没有直接对标的人才
3.中基层管理者的质量和数量都达不到需求
4.2C端业务的核心技能需快速复制，要做人才技能提升
胜任力敏捷建模流程
胜任力敏捷访谈工作坊
建模工作坊、不仅是敏捷、还是能够促进与业务的共识
怎样使用胜任力模型
对HR的能力要求：
业务思维：公司的业务发展、战略布局、公司的整体业务情况、公司面临的痛点和改进方向
懂胜任力：关于胜任力了解多少、如何设计胜任力项目
全盘思维：作为HR，我能做什么？用胜任力能解决什么？如何落地应用
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